Τεράστια αύξηση χρήσης πλαστικού χρήματος λόγω capital controls

Έχει σχεδόν τριπλασιαστεί η χρήση του πλαστικού χρήματος στο εμπόριο. Σύμφωνα με τα τελευταία διαθέσιμα στοιχεία από τα πιστωτικά ιδρύματα, από τα τέλη Ιουνίου που επιβλήθηκαν η τραπεζική αργία και τα capital controls έως τις αρχές Αυγούστου, είχαν εκδοθεί περισσότερες από 1,1 εκ. χρεωστικές κάρτες περίπου σε έναν μήνα, ξεπερνώντας τα 11 εκ. στο σύνολό τους, ενώ πριν από τους κεφαλαιακούς περιορισμούς εκδίδονταν, κατά μέσον όρο, κάτω από 100.000 κάρτες μηνιαίως.

Αυτό αναφέρει το Ινστιτούτο Εμπορίου & Υπηρεσιών (ΙΝ.ΕΜ.Υ.) της Εθνικής Συνομοσπονδίας Εμπορίου και Επιχειρηματικότητας σε μία βιβλιογραφική έρευνα αποτύπωσης της υφιστάμενης κατάστασης που πραγματοποίησε θέλοντας να αναδείξει τον ολοένα και σημαντικότερο ρόλο που έχει αποκτήσει τα τελευταία χρόνια το ηλεκτρονικό εμπόριο, τόσο στην εξέλιξη των επιχειρήσεων όσο και στη βελτίωση της ελληνικής οικονομίας. 

Η επεξεργασία, από πλευράς Ινστιτούτου, των δημοσιευμένων πρωτογενών δεδομένων της Ελληνικής Στατιστικής Αρχής, του Ελληνικού Συνδέσμου Ηλεκτρονικού Εμπορίου (GRECA) και της ELTRUN (Ετήσια Έρευνα Ηλεκτρονικού Εμπορίου), καταδεικνύει την αυξανόμενη δυναμική που αναπτύσσει ο συγκεκριμένος κλάδος, κατατάσσοντάς τον στους πλέον ανερχόμενους. Ακολουθούν τα βασικότερα συμπεράσματα των ερευνών που εκπονήθηκαν από τους προαναφερθέντες φορείς με έτος αναφοράς το 2014 για τη χρήση του πλαστικού χρήματος. 

Χρήση πλαστικού χρήματος κατά τη διάρκεια των Capital Controls 

Σύμφωνα με τα στοιχεία το 2014 το ποσό που δαπανήθηκε σε κάρτες Visa αντιπροσώπευε μόλις 1 ευρώ σε κάθε 33 ευρώ καταναλωτικής δαπάνης, σε σύγκριση με το 1 ευρώ στα 6 ευρώ στην Ευρώπη, κάτι όμως που έχει αρχίσει να αλλάζει ριζικά μετά την τραπεζική αργία και την επιβολή των capital controls. 

Οι τρέχουσες εξελίξεις περιόρισαν μεν τη δυνατότητα ανάληψης μετρητών, ωφέλησαν δε καταναλωτές και επιχειρήσεις που αποκομίζουν πλέον σημαντικά πλεονεκτήματα με τη χρήση του πλαστικού χρήματος. 

- Σύμφωνα με στοιχεία της Visa Europe, που επεξεργάζεται σχεδόν το 60% των συναλλαγών με ελληνικές κάρτες για αγορές, τις δύο εβδομάδες μετά την εισαγωγή των capital controls παρατηρήθηκε αύξηση 135% στον αριθμό συναλλαγών σε σύγκριση με το δεκαπενθήμερο πριν από τα capital controls. Ο τομέας των τροφίμων γνώρισε τη μεγαλύτερη αύξηση στη χρήση των χρεωστικών καρτών μέσα στις δύο αυτές εβδομάδες (με αύξηση της χρήσης τους 234%) και ακολουθούν ο τομέας της υγείας (206%) και τα πρατήρια καυσίμων (193%). 
- Ο τζίρος σε POS των χρεωστικών καρτών υπερδιπλασιάστηκε σε σχέση με πέρυσι, με την αυξημένη χρήση να παρατηρείται στους υφιστάμενους αλλά και στους νέους πελάτες καρτών. Αυτή η εξέλιξη παραπέμπει σε υπερδιπλασιασμό των συσκευών αποδοχής καρτών από το σημερινό επίπεδο των 150.000 σε 400.000 περίπου τα επόμενα δύο χρόνια. Την ίδια στιγμή πενταπλασιάστηκαν οι νέοι κωδικοί χρήσης ηλεκτρονικής τραπεζικής e-banking, με πάνω από 150.000 νέους χρήστες τον Ιούλιο. 

- Η επιβολή περιορισμών στην κίνηση κεφαλαίων πυροδότησε στην ουσία την αύξηση της χρήσης του πλαστικού χρήματος, με αποτέλεσμα η δυναμική που αναπτύσσεται να θεωρείται πλέον ιδιαίτερα σημαντική. Αρκεί να αναλογιστεί κανείς ότι μέχρι και σήμερα σε εθνικό επίπεδο οι πληρωμές με κάρτες αντιπροσωπεύουν μόνο το 6% των συνολικών πληρωμών στη χώρα, συνιστώντας μία από τις χειρότερες επιδόσεις στην Ευρώπη. 

- Βάσει εκτιμήσεων, η χρήση πλαστικού χρήματος θα μπορούσε να συνεισφέρει στη μείωση της φοροδιαφυγής (υπολογίζεται στο 25% του ΑΕΠ) κατά 5 δις ευρώ και αύξηση των φορολογικών εσόδων πάνω από 1 δις ευρώ σε ετήσια βάση (ΦΠΑ, φορολογία φυσικών και νομικών προσώπων). 'Άρα η συντονισμένη υλοποίηση ενός εκτενούς πακέτου μέτρων για την αύξηση των ηλεκτρονικών συναλλαγών θα μπορούσε να μειώσει τουλάχιστον κατά 25% τη «μαύρη» οικονομία, ενισχύοντας σημαντικά τα δημόσια έσοδα της χώρας. 

Σχετικά με την επίδραση της τραπεζικής αργίας και των περιορισμών στην κίνηση κεφαλαίων στις ελληνικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται μέσω ψηφιακών μέσων -κυρίως ηλεκτρονικά καταστήματα: 

- το 97% έχει αντιμετωπίσει προβλήματα στις πληρωμές και τις εισπράξεις. 
- το 64% έχει αντιμετωπίσει προβλήματα στην παραγωγή και τη διακίνηση προϊόντων. 
- το 66% αντιμετωπίζει προβλήματα πληρωμής των συνεργατών του 
- το 61% έχει αδυναμία χρήσης μεθόδων πληρωμής, όπως Paypal 
- το 49% δηλώνει αδυναμία πληρωμής οφειλών σε προμηθευτές 
- το 49% επίσης έχει αδυναμία πληρωμής πιστωτικών, χρεωστικών καρτών 
- το 41% δηλώνει αδυναμία εξόφλησης και πληρωμής επιταγών 
- το 29% δηλώνει άρνηση και αδυναμία πελατών να πληρώσουν με μετρητά 
- το 8% έχει αδυναμία καταβολής φόρων και μισθών. 
- το 78% των επιχειρήσεων έχει αντιμετωπίσει ακυρώσεις παραγγελιών πελατών 
- το 31% έχει αδυναμία εισαγωγής πρώτων υλών 
- το 22% αντιμετωπίζει δυσκολίες στη συνεργασία με τις μεταφορικές εταιρείες 
- το 14% των επιχειρήσεων δυσκολεύεται να διακινήσει τα προϊόντα στο εσωτερικό 

- Προς αντιμετώπιση της δύσκολης κατάστασης, το 60% των επιχειρήσεων στράφηκαν σε εναλλακτικές μορφές πληρωμών προς ξένους, με τη χρήση τραπεζικού λογαριασμού στο εξωτερικό. 

- Παράλληλα, όμως, ένα υψηλό ποσοστό, 44%, βρέθηκε σε πλήρες αδιέξοδο, μην μπορώντας να κάνει τίποτα απολύτως. 

Ηλεκτρονικό Εμπόριο 

Επίσης, η αγορά ηλεκτρονικού εμπορίου εμφάνισε σημάδια βελτίωσης το 2014, αφού οι Έλληνες online καταναλωτές, αύξησαν περίπου κατά 10% τον αριθμό των κατηγοριών που αγόρασαν online το 2014. Η ανάπτυξη είναι εμφανής και από τον αριθμό των online αγορών, αφού από μια αγορά ανά μήνα στη διάρκεια του 2013, η εν λόγω αναλογία αυξήθηκε σε τρεις αγορές ανά δίμηνο το 2014. Οι προβλέψεις για το 2015 είναι θετικές, από τη στιγμή που εκτιμάται πως 6 στους 10 online καταναλωτές θα αυξήσουν την αξία των online αγορών τους και μόνο 1 στους 10 θα προβούν σε μείωσή τους.

Πηγή: www.dikaiologitika.gr

Διεύρυνση των συνεργασιών με Πολυδύναμα Ινστιτούτα Αδυνατίσματος και Αισθητικής

Διευρύνονται οι συνεργασίες του Βασίλη Γαλάνη με πολυδύναμα κέντρα αδυνατίσματος και αισθητικής σε μεγάλες πόλεις σε όλη την Ελλάδα, καθώς και στην Κύπρο, με την παροχή ολοκληρωμένων υπηρεσιών επιχειρηματικής συμβουλευτικής, χάρη στην υψηλή αποτελεσματικότητα των υπηρεσιών, την ποιότητα εξυπηρέτησης και τον ολοκληρωμένο στρατηγικό σχεδιασμό.

Από το 2013 επίσης, αύξηση σημειώθηκε και στο δίκτυο των συνεργαζόμενων κέντρων της αλυσίδας Vita Plus καθώς και άλλων αλυσίδων πανελλαδικής εμβέλειας που εμπιστεύονται την εμπειρία, την τεχνογνωσία, την ποιότητα των υπηρεσιών και την αποτελεσματικότητα του Βασίλη Γαλάνη/ Marketing Consultant, που απευθύνεται για περισσότερο από δεκαπέντε χρόνια στην αγορά του κλάδου καλλωπισμού σε επιλεγμένα Ινστιτούτα σε όλη την Ελλάδα από το 1999.

Ο Βασίλης Γαλάνης, έχει την ευθύνη του Στρατηγικού Σχεδιασμού των κέντρων, το σχεδιασμό και την εκπόνηση Marketing Plan, Sales/ Promotion Plan, τη Στρατηγική Επικοινωνίας για την αποτελεσματική Διαφήμιση σε τοπικά μέσα όπως τηλεόραση, ραδιόφωνο, τύπο, social media κ.α., το Media Plan καθώς και την Εκπαίδευση των συνεργατών των κέντρων σε Τεχνικές Επικοινωνίας με τους πελάτες, Πωλήσεων Υπηρεσιών/ Καλλυντικών και Ποιοτικής Εξυπηρέτησης. Στις αρμοδιότητες του Βασίλη Γαλάνη συμπεριλαμβάνεται επίσης η Εμπορική/ Τιμολογιακή πολιτική των κέντρων, ενώ στο πλαίσιο της συνεργασίας, υπάρχει αυξημένη συμμετοχή με συμβουλευτικές υπηρεσίες σε θέματα που αφορούν το Management και τον Προϋπολογισμό των κέντρων καθώς και τις Επενδύσεις σε νέο τεχνολογικό εξοπλισμό.

Μέσω επιλεγμένων Outsourcing συνεργασιών, υλοποιείται για λογαριασμό των κέντρων η δημιουργική στρατηγική καθώς και οι απαιτούμενες διαφημιστικές παραγωγές ραδιοφωνικών/ τηλεοπτικών spot, εντύπης/ digital επικοινωνίας, κατασκευή web sites, κ.α.

Η εμπειρία και η τεχνογνωσία του Βασίλη Γαλάνη, εγγυώνται την αποτελεσματικότητα της συνεργασίας, στοιχείο που επιβεβαιώνει και η συνεχής αύξηση των συνεργαζόμενων μαζί του κέντρων. Τα συνεργαζόμενα κέντρα μέσα από ολοκληρωμένες υπηρεσίες επιχειρηματικής συμβουλευτικής, επιτυγχάνουν αποτελέσματα που συμβάλουν στην αύξηση του κύκλου εργασιών τους και την κερδοφορία τους, τη διαρκή τους ανάπτυξη, το brand loyalty, την προσέγγιση νέων πελατών καθώς και την αύξηση της επαναληπτικότητας των αγορών και της πιστότητας των πελατών τους. Επιπλέον το σωστό branding, συμβάλλει στο χτίσιμο της εικόνας των κέντρων, και καθορίζει στρατηγικά εάν ένα ινστιτούτο/ πολυδύναμο κέντρο αδυνατίσματος & αισθητικής είναι brand και ποιο παραμένει και θα παραμείνει απλά ένα ακόμη ινστιτούτο.

Τα συνεργαζόμενα κέντρα, επιτυγχάνουν ηγετική παρουσία στις αγορές που δραστηριοποιούνται, προσφέροντας υψηλής προστιθέμενης αξίας υπηρεσίες στους πελάτες τους, με ποιότητα και ποιοτική εξυπηρέτηση. Παράλληλα με την αύξηση της αναγνωρισμότητάς τους και την καταξίωση στις αγορές που απευθύνονται, χτίζουν περεταίρω την εικόνα τους, επιτυγχάνοντας διαφοροποίηση και αύξηση της ζήτησης των υπηρεσιών που παρέχουν στους πελάτες τους, με απτά και μετρήσιμα αποτελέσματα.

Ο Βασίλης Γαλάνης, αποτελεί ένα απόλυτα εξειδικευμένο partner των συνεργαζόμενων μαζί του μονάδων σε ετήσια βάση, παρακολουθώντας ενεργά την πορεία των κέντρων και έχοντας αυξημένο εσωτερικό έλεγχο στην διαγνωση και την αξιολόγηση της υφιστάμενης κατάστασης, την σωστή υλοποίηση των προτεινόμενων πλάνων και την εφαρμογή νέων μεθόδων και διαδικασιών, με προγραμματισμένες μηνιαίες επισκέψεις, χτίζοντας μαζί τους σχέσεις εμπιστοσύνης και εκτίμησης.

Βασίλης Γαλάνης

Marketing Manager/ Σύμβουλος Επιχειρήσεων

Καθηγητής- Συγγραφέας-Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

Mobile: 6980 558496, e-mail: vasgalanis@gmail.com

Ποιοτική Εξυπηρέτηση Πελατών

Ποιος κρίνει την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών μιας επιχείρησης; Μα φυσικά οι πελάτες, εκδηλώνοντας την προτίμησή τους και αργότερα την αφοσίωσή τους στα προϊόντα και τις υπηρεσίες της.

Οι καταναλωτές δεν «γνωρίζουν» πάντα τις επιθυμίες τους γι αυτό πρέπει να τους βοηθούμε πάντα στις επιλογές τους.

Δώστε πάντα μια δεύτερη επιλογή στους πελάτες σας. Κάντε τους ερωτήσεις για να τους προσφέρετε επιπρόσθετη ικανοποίηση.

Οι ανάγκες και οι προσδοκίες των καταναλωτών πρέπει να προσδιορίζουν τον τρόπο παροχής και την ποιότητα των υπηρεσιών μας.

Τι θέλουν οι πελάτες και τι απαιτούν συνειδητά ή όχι:

1.     ΦΙΛΙΚΟΤΗΤΑ

2.     ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ

3.     ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΑ ΕΚΦΡΑΣΗΣ

4.     ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ

5.     ΤΑΧΥΤΗΤΑ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ

6.     ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΦΡΟΝΤΙΔΑ

7.     ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΣΜΌ

8.     ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ

9.     ΚΑΛΥΨΗ ΚΑΘΕ ΛΟΓΙΚΗΣ ΕΠΙΘΥΜΙΑΣ

10. ΚΑΛΥΨΗ ΑΝΑΓΚΩΝ ΠΟΥ ΔΕΝ ΕΧΟΥΝ ΣΥΝΕΙΔΗΤΟΠΟΙΗΣΕΙ

Να θυμάστε ότι οι άνθρωποι λειτουργούν κυρίως συναισθηματικά και αποφασίζουν συναισθηματικά, όχι μόνο λογικά. Τι ζητούν λοιπόν από την επιχείρησή σας οι πελάτες και πως την αξιολογούν; 

ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ:

-ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ

-ΕΜΠΝΕΥΣΗ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗΣ

-ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΣΗ

-ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ

a. Σαν αξιοπιστία ορίζεται η ικανότητα  να παρέχει η εταιρεία αυτό που έχει υποσχεθεί με ακρίβεια και σταθερότητα.

b. Στην ανταπόκριση περιλαμβάνεται η έγκαιρη εξυπηρέτηση, η προθυμία για εξυπηρέτηση, η ταχύτητα και η ευελιξία.

c. Σαν έμπνευση εμπιστοσύνης εννοείται  η γνώση και η ευγένεια του προσωπικού και η ικανότητα του να δημιουργήσει αίσθημα σιγουριάς και εγγύησης.

d. Σαν προσωπικό ενδιαφέρον θεωρείται η ειδική, ξεχωριστή μεταχείριση κάθε πελάτη.

ΟΙ ΔΥΟ ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ  ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ EΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ:

Διαδικασίες και προσωπική εξυπηρέτηση μαζί.

Σαν ποιοτική εξυπηρέτηση δεν εννοείται μόνο η προσωπική εξυπηρέτηση από τους υπαλλήλους. Αυτή είναι άχρηστη για τον πελάτη όταν δεν υπάρχουν τα συστήματα και οι διαδικασίες στην εταιρεία για να φτάσει το προϊόν και η υπηρεσία στον πελάτη. Κάθε διάσταση της ποιοτικής εξυπηρέτησης είναι κρίσιμη για το τελικό αποτέλεσμα.. Η ποιοτική εξυπηρέτηση προϋποθέτει όχι μόνο «χαμόγελα» αλλά και «σωστές διαδικασίες».

e-galanis: Τα capital controls στέρησαν 1,33 δισ. από το εμπόριο

e-galanis: Τα capital controls στέρησαν 1,33 δισ. από το εμπό...: Κατάρρευση του τζίρου στο εμπόριο λόγω των περιορισμών στην κίνηση κεφαλαίων καταδεικνύουν στοιχεία που έδωσε σήμερα Δευτέρα στη δημοσιό...

Φορολογικό πλαίσιο και ένταση των φορολογικών ελέγχων των επιχειρήσεων του κλάδου. Εκτίμηση ευκαιριών και απειλών.

“Δεν χρειάζεται εδώ να διευκρινίσω την προσωπική μου άποψη, ότι καθήκον του επιχειρηματία είναι να αφιερώνει πόρο/ χρόνο στο πως θα αναπτύξει τζίρους/ και κέρδη αλλά και στο πως θα κατακτήσει μερίδια αγοράς και όχι να χάνει δεκάδες ανθρωποώρες σε μεθόδους φοροδιαφυγής/ φοροαποφυγής”.

Η εντατικοποίηση και η ενίσχυση των φορολογικών ελέγχων στις επιχειρήσεις του κλάδου, αποτελεί μια νέα πραγματικότητα, ενδεχομένως όχι αδικαιολόγητη ορισμένες φορές από την πλευρά της πολιτείας. Η αποτελεσματική αντιμετώπιση των φορολογικών ελέγχων είναι ιδιαίτερα κρίσιμη για τους ελεγχόμενους (επαγγελματίες/ επιχειρήσεις του κλάδου) καθώς τυχόν λάθος χειρισμοί, βάση της πρακτικής των διαδικασιών ελέγχου από την πλευρά της διοίκησης, ακολουθούν την υπόθεση της κάθε επιχείρησης και επιβαρύνουν τη θέση της. Η σύγχρονη πολυδύναμη μονάδα αδυνατίσματος και αισθητικής μπορεί να τους αντιμετωπίσει αποτελεσματικά εφόσον είναι κατάλληλα οργανωμένη, διαθέτοντας ένα σύστημα που περιλαμβάνει σαφή απεικόνιση των ημερήσιων ραντεβού/ καρτέλλα πελάτη (τόσο για προγράμματα όσο και για μεμονωμένες θεραπείες, συμβόλαιο/ οικονομικό διακανονισμό για προγράμματα και μέθοδο καταγραφής των αποδείξεων που εκδίδει).

Η τήρηση όλων των φορολογικών διατάξεων είναι υποχρέωση και καθήκον της κάθε επιχείρησης του κλάδου. Είναι γνωστή άλλωστε η θέση μου καθώς και η οργανωτική πρακτική μου στις επιχειρήσεις του κλάδου, - τουλάχιστον σε αυτές που συνεργάστηκαν/ νται μαζί μου - από το 1999, οπότε και δημιούργησα ένα πλήρες και διάφανο σύστημα προς την παραπάνω κατεύθυνση, λαμβάνοντας υπόψη κάθε φορά την αντίστοιχη φορολογική νομοθεσία και τις σχετικές διατάξεις και όχι μόνο, που περιελάμβανε μια μεθοδολογική προσέγγιση που οργάνωνε με το σωστό τρόπο και διασφάλιζε ουσιαστικά τις επιχειρήσεις του κλάδου σε κάθε έλεγχο ανεξάρτητα από τη νομική τους μορφή και από το αν το λογιστικό τους σύστημα λειτουργούσε σε χειρόγραφο ή μηχανογραφημένο περιβάλλον.

Αποτέλεσμα: Δεν ήταν λίγες οι επιχειρήσεις που “επιβραβεύονταν” στον οποιοδήποτε φορολογικό έλεγχο ο οποίος διαπίστωνε μέσα από ένα άρτια οργανωμένο σύστημα (πρόγραμμα ημερησίων ραντεβού – καρτέλλα πελάτη – συμβόλαιο/ οικονομικός διακανονισμός – αποδείξεις) την ακρίβεια/ ειλικρίνεια του ελεγχόμενου. Η αλήθεια είναι ότι ο παραπάνω οργανωτικός σχεδιασμός επιτρέπει παράλληλα στις μονάδες να ανταγωνίζονται σωστά και σε άλλα επίπεδα όπως η ποιοτική εξυπηρέτηση του πελάτη, οι πωλήσεις, κ.α., ενώ κατευθύνει σωστά την επιχειρηματική τους δράση στην κατεύθυνση της αύξησης της αποδοτικότητας, της αποτελεσματικότητας και της ανταγωνιστικότητας της μονάδας.

Δεν χρειάζεται εδώ να διευκρινίσω την προσωπική μου άποψη, ότι καθήκον του επιχειρηματία είναι να αφιερώνει πόρο/ χρόνο στο πως θα αναπτύξει τζίρους/ και κέρδη αλλά και στο πως θα κερδίσει μερίδια αγοράς και όχι να χάνει δεκάδες ανθρωποώρες σε προσπάθεις φοροδιαφυγής/ φοροαποφυγής. Επιπλέον ο σωστός σχεδιασμός κάθε μονάδας του κλάδου και η υλοποίηση αυτού, σημαίνει ότι υπάρχει άριστη διοίκηση που αποτελεί και την πιό αξιόπιστη συνταγή για την επίτευξη εξαιρετικής απόδοσης.

Δεν είναι τυχαίο ότι ο κλάδος καλλωπισμού, συμπεριλαμβάνεται μαζί με άλλες ομάδες επαγγελματιών/ επιχειρήσεων στις λίστες εκείνων των επιχειρήσεων που φοροδιαφεύγουν.

Θέλω εδώ να επισημάνω ότι με κριτήρια marketing, ειδικά στη σημερινή συγκυρία, δεν θα πρέπει ο κλάδος να στιγματιστεί από άλλες τέτοιες πρακτικές, που θα αποτελέσουν ακόμη μία αδυναμία του κλάδου. Έχω επισημάνει σε παλαιότερο άρθρο μου τις αδυναμίες του κλάδου σε ότι αφορά τις πρακτικές κάποιων επιχειρήσεων σε θέματα εξαπάτησης του καταναλωτή που οδήγησαν στην κακή φήμη ολόκληρου του κλάδου,

http://beautytherapymanagement.blogspot.gr/2014/02/swot_8.html

σε τέτοιο βαθμό που ο Συνήγορος του καταναλωτή, εξέδωσε ένα ξεχωριστό ενημερωτικό φυλλάδιο για το συγκεριμένο θέμα στον κλάδο:

http://www.synigoroskatanaloti.gr/docs/info/info-instituta-final.pdf

Δεν γνωρίζω, και μικρή σημασία έχει, τη θέση έχουν πάρει για όλα τα παραπάνω πανελλαδικά τα σωματεία και η ομοσπονδία των σωματείων επαγγελματιών αισθητικής - εφόσον συμπεριλαμβάνονται στους φορείς της αγοράς- μέχρι σήμερα, δεδομένου ότι η μέχρι τώρα επαγγελματική μου πορεία στον κλάδο ήταν ανεξάρτητη και πέρα από σωματεία, ομοσπονδίες και συνδικάτα. Αξίζει να σημειωθεί όμως σε ότι αφορά τους επαγγελματίες/ και μικρές επιχειρήσεις του κλάδου (αισθητικούς/ πολυδύναμες μονάδες τοπικής εμβέλειας/ κέντρα αισθητικής), ότι ο κλάδος σε συνδικαλιστικό επίπεδο είναι από τους πλέον οργανωμένους, αλλά παράλληλα εμφανίζει τις περισσότερες ασθένειες/ αδυναμίες και ευπάθειες σε σχέση με άλλους κλάδους των ελληνικών επιχειρήσεων.

Επειδή όμως όλα τα παραπάνω ξεφεύγουν από το σκοπό της συγγραφής του παρόντος άρθρου θα ήθελα να εστιάσω στις επιδράσεις του μάκρο-μίκρο περιβάλλοντος στις επιχειρήσεις του κλάδου σε συνάρτηση με το φορολογικό καθεστώς.

Οι νομικές/ φορολογικές αποφάσεις της διοίκησης μπορούν πράγματι να επηρεάσουν μια επιχείρηση. Μπορούν με τον κατάλληλο χειρισμό να γίνουν από απειλή, μεγάλη ευκαιρία για μια επιχείρηση, αρκεί να μπορεί να διαβλέψει τα μελλοντικά πλεονεκτήματα και να κάνει άμεση χρήση των νομοθετικών διαταγμάτων προς όφελός της.

Ειδικότερα για τις πολυδύναμες μονάδες και τα κέντρα αισθητικής του κλάδου στη σημερινή εποχή, η καταγραφή, η ανάλυση και η κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος, θα έλεγα ανεπιφύλακτα ότι είναι καθαρά θέμα επιβίωσης.

Παράδειγμα:

Δεδομένου του ανταγωνισμού, της δομής του κλάδου, των λειτουργικών εξόδων της κάθε μονάδας, του φορολογικού πλαισίου συνολικά (ΦΠΑ, φόρος εισοδήματος, προκαταβολή φόρου), και των τζίρων μιας πολυδύναμης μονάδας ή ενός κέντρου αισθητικής σε μια κατακερματισμένη αγορά, η επιβολή προστίμων λόγω φοροδιαφυγής/ φοροαποφυγής της μονάδας θά είναι τόσο δυσανάλογη σε σχέση με τους μηνιαίους/ ετήσιους τζίρους της, και άρα τόσο επώδυνη, που θα έθετε σε κίνδυνο τη βιωσιμότητα της μονάδας, ειδικά σε περίπτωση επανάληψης του ελέγχου. Ως εκ τούτου είναι προτιμότερη η προσαρμογή και πειθαρχία της μονάδας στο υφιστάμενο νομικό και φορολογικό πλαίσιο.

Άρα είναι προς όφελος και το συμφέρον της μονάδας η τήρηση του φορολογικού πλαισίου σε αντίθεση με την καταστρατήγησή του. Δεν δέχομαι από πάρα πολλές οπτικές κάθε αντίθετη άποψη δεδομένου ότι αν μια μονάδα δεν μπορεί να αντεπεξέλθει στις φορολογικές της, ή τις εργοδοτικές της υποχρεώσεις, δεν έχει βιωσιμότητα και λόγω ύπαρξης, άρα ή θα πρέπει να αναπτύξει τζίρους και κέρδη ή θα πρέπει στο μεσοπρόθεσμο διάστημα να αποχωρήσει από την αγορά.

Σαφώς η παραπάνω διαπίστωση αποτελεί ενδεχόμενο κίνδυνο για μονάδες του κλάδου που δεν λειτουργούν οργανωμένα και ορθολογικά αλλά παράλληλα μια μεγάλη ευκαιρία για εκείνους τους επαγγελματίες και τις επιχειρήσεις που έχουν οργανώσει και προσανατολίσει σωστά την επιχειρηματική τους δράση, εφόσον η αποχώρηση κάποιων μονάδων από την αγορά θα οδηγήσει στην εξυγίανση του κλάδου και στην ανακατανομή των μεριδίων της αγοράς, οδηγώντας σε πιο βιώσιμες επιχειρήσεις που θα μπορούν πραγματικά να οδηγηθούν αλλά και να οδηγήσουν στην ανάπτυξη.

Στο παραπάνω παράδειγμα, έχουμε σαφέστατα μια επιρροή του μικρο-περιβάλλοντος της επιχείρησης από το μακρο-περιβάλλον (Οικονομικό/ Νομικό/ Φορολογικό).

Σε προηγούμενα άρθρα μου έχει αναδειχθεί η χρησιμότητα της ανάλυσης του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, δηλαδή η ανάλυση του μάκρο- περιβάλλοντος και πως επηρεάζει όλες τις επιχειρήσεις ως εκ τούτου και τις επιχειρήσεις του κλάδου. Εξίσου σημαντική είναι επίσης η ανάλυση του μίκρο-περιβάλλοντος, δηλαδή όλων εκείνων των αλλαγών του περιβάλλοντος που αφορούν μόνο το συγκεκριμένο κλάδο στον οποίο ανήκει η επιχείρηση.

Πολλές φορές στην καριέρα μου έχω δει αισθητικούς να “ανοίγουν” μια πολυδύναμη μονάδα ή ένα κέντρο αισθητικής χωρίς πλάνο γιατί απλά πρέπει να αυτοαπασχοληθούν και όχι με κριτήριο το επιχειρείν, ή με μόνο κριτήριο ότι “δεν υπάρχει άλλο κοντά”, ή απλά για να εκπληρώσουν πολλές φορές τις προσδοκίες της οικογένειας, χωρίς να αναλύουν πιθανούς κινδύνους που μπορεί να εμφανιστούν στο άμεσο μέλλον.

Να διευκρινίσω εδώ ότι όταν μια επιχείρηση διερευνά το μάκρο-περιβάλλον, μελετά ουσιαστικά έξι διαστάσεις ήτοι: το οικονομικό, το τεχνολογικό, το πολιτικό, το κοινωνικό, το δημογραφικό και το παγκόσμιο περιβάλλον.

Οι τέσσερις πρώτες διαστάσεις είναι και οι πιο σημαντικές, γνωστές διεθνώς και ως PESTanalysis (Political, Economic, Social, Technological).

Είναι πάρα πολύ πιθανό ορισμένοι από τους αναγνώστες αυτού του άρθρου, ειδικά αν είναι “πλησίον της σύνταξης” ή έχουν επαναπαυθεί στις δάφνες των «σταθερών» και «κεκτημένων», να θεωρούν αρκετά εξειδικευμένη και ίσως κάπως ανώφελη για τις μικρές επιχειρήσεις τους μια τέτοιου είδους προσέγγιση.

Θα ήθελα όμως να υπενθυμίσω ότι, μάκρο-περιβάλλον ήταν το νομικό πλαίσιο για τις πολυδύναμες μονάδες και τις προδιαγραφές ίδρυσης αντίστοιχων μονάδων στο παρελθόν, το οποίο άλλαξε τη δομή του κλάδου μέχρι σήμερα, αλλά μάκρο- περιβάλλον είναι και το υφιστάμενο νομικό πλαίσιο για την ίδρυση και τις άδειες σήμερα, την αναγγελία άσκησης επαγγέλματος, την αναγγελία έναρξης επιχείρησης, τις υγειονομικές προδιαγραφές, την εργατική νομοθεσία, τη φορολογική νομοθεσία, το ευρωπαϊκό και το υφιστάμενο νομικό πλάσιο για τα καλλυντικά, την απελευθέρωση των επαγγελμάτων και της αγοράς και πολλά άλλα. Μάκρο-περιβάλλον είναι και η συνολική απόφαση της Ευρωπαϊκής Ένωσης για το καλλυντικό και τους κανόνες που το διέπουν και ότι μάκρο- περιβάλλλον θα είναι η συνολική εναρμόνιση ενδεχομένως του καθεστώτος που θα διέπει τη λειτουργία των επιχειρήσεων και των επαγγελμάτων του κλάδου στο άμεσο μέλλον, με το ευρωπαικό πλαίσιο.

Τέλος για καθαρά ακαδημαϊκους λόγους θα ήθελα να αναφερθώ σε αυτό το άρθρο στην ανάλυση του μίκρο–περιβάλλοντος της επιχείρησης που στηρίζεται πάνω στο μοντέλο Porter, και αφορά κάθε τι που μπορεί αρχικά να είναι απειλή αλλά στη συνέχεια ευκαιρία, όπως η είσοδος νέων επιχειρήσεων στο κλάδο, η δύναμη των προμηθευτών, η δύναμη του αγοραστικού κοινού, η υποκατάσταση προϊόντων του κλάδου με άλλα που πιθανόν να μπορούν να διανεμηθούν και από άλλα κανάλια διανομής και τέλος ο ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων του κλάδου, ιδίως όταν η πίτα της αγοράς μειώνεται, άρα και το μερίδιο ανά πολυδύναμη μονάδα/ κέντρο αισθητικής μειώνεται.

Δεν είναι λίγα τα παραδείγματα επιχειρήσεων που αναγκάστηκαν να αναστείλουν τη λειτουργία τους γιατί δεν επέδειξαν την απαραίτητη ευελιξία και ικανότητα να διαγνώσουν τις αλλαγές στο περιβάλλον τους και να προσαρμοστούν σε αυτές με το κατάλληλο πλάνο marketing/ επιχειρηματικό πλάνο.

Ιδιαίτερα δε επικίνδυνο είναι όταν η επιχείρηση γνωρίζει ευμάρεια και εύκολο πλουτισμό λόγω διάφορων ευνοϊκών συνθηκών στο μίκρο-περιβάλλον, με αποτέλεσμα να μην μπορεί να δει έγκαιρα τους κινδύνους που έρχονται από το μάκρο-περιβάλλον και που σίγουρα θα ταράξουν κάποια στιγμή και το δικό της μικρόκοσμο.

Capital Controls: Συμβουλευτική για την αποτελεσματική διαχείριση της νέας πραγματικότητας από τον Σύμβουλο Marketing Βασίλη Γαλάνη (*)

Ένας πολύτιμος οδηγός επιβίωσης και όχι μόνο στην κρίση!

Μετά την επιβολή των ελέγχων στην κίνηση κεφαλαίων, μια νέα πραγματικότητα διαμορφωνέται για καταναλωτές, νοικοκυριά και επιχειρήσεις.

Οι νέες συνθήκες απαιτούν επανασχεδιασμό της δράσης, νέα επιχειρηματική προσέγγιση, στρατηγικό σχεδιασμό και στρατηγικό στίγμα σε κάθε μεταβολή του περιβάλλοντος, αντικειμενική και καθαρή σκέψη, γνώση, και πυξίδα ακριβείας για το σχεδιασμό, έτσι ώστε ξεκάθαρα και βιώσιμα η κάθε επιχείρηση να επιτυγχάνει τους στόχους της. Το νέο περιβάλλον όπως αυτό διαμορφώνεται απαιτεί εμπειρία, τεχνογνωσία, οι χειρισμοί μας να γίνονται πιο ακριβείς και με μεθοδικότητα, δηλαδή να είναι πιο αποτελεσματικοί και πιο αποδοτικοί. Οι καιροί απαιτούν νηφαλιότητα, γνώση, εμπειρία, και σιγουριά νευροχειρουργού σε όλα τα επίπεδα του marketing.

Δεν χρειάζεται πανικός. Αντίθετα με στοχευμένες δράσεις θα πρέπει να μετατρέψουμε την κρίση σε ευκαιρία, σε μια ουσιαστική δύναμη αλλαγής σε όλα τα επίπεδα. H κρίση αποτελεί μια ευκαιρία αλλαγής και εξέλιξης από μόνη της. Μην ξεχνάμε ότι ακόμη και σε περιόδους που δεν χαρακτηρίζουμε ως κρίση, η οικονομική ζωή και ο οικονομικός κύκλος δεν χαρακτηρίζονταν ποτέ από σταθερότητα αλλά από διαρκείς αλλαγές και διακυμάνσεις, άνοδος/ άνθηση, ύφεση, κάθοδος/ καμπή κ.α. Ας προετοιμαζόμαστε λοιπόν για την επόμενη κρίση με την απαραίτητη οργανωτική και νοητική ευελιξία αλλά και με διαρκή προσανατολισμό και εγρήγορση προς την αλλαγή. Η επιτυχής διαχείριση μίας κρίσης εξαρτάται από τους στόχους που θέτει η κάθε επιχείρηση ανάλογα με το τί θεωρεί επιτυχία π.χ. επιβίωση, διατήρηση κερδοφορίας, ανάπτυξη κ.α. Επειδή μία κρίση μπορεί να εμφανιστεί οποιαδήποτε στιγμή, το κλειδί μιας επιτυχημένης διαχείρισης είναι η κατάρτιση ενός μελετημένου και δομημένου σχεδίου αντιμετώπισης της από πριν, ώστε να είμαστε προετοιμασμένοι.

Θεωρώ ότι η οικονομική κρίση που άγγιξε όλη την Ελλάδα από το 2009 έχει ήδη διαμορφώσει τις επιδράσεις της, τις τάσεις και τις συμπεριφορές σε καταναλωτές, και νοικοκυριά. Η επιβολή των Capital Controls κατά την άποψή μου, σίγουρα θα έχει μικρότερη επίδραση απ΄ότι φοβόμαστε γιατί ήδη έχουμε ένα πίο “ώριμο”, πιο “σοφό”, πιό “ενδυναμωμένο” και πιο ενημερωμένο καταναλωτή απέναντι στην κρίση.

Οι τυπολογίες των καταναλωτών είναι πλέον γνωστές και άρα διαχειρίσιμες.

Η επιβολή των Capital Controls πριν απο καιρό στην αγορά της Κύπρου, οι τρέχουσες εξελίξεις στην Ελλάδα (πολιτική-οικονομία- κοινωνία) και η γενικότερη ενημέρωση του καταναλωτή, βοήθησαν σε ότι αφορά την ψυχολογία του καταναλωτή, έτσι ώστε να είναι κατά ένα τροπο πιο διαχειρίσιμη η επιβολή των Capital Controls στη χώρα μας. Η εμπειρία μου από το marketing management δεκάδων επιχειρήσεων του κλάδου πανελλαδικά επιβεβαιώνει την πεποίθησή μου, δεδομένου ότι σε μονάδες του κλάδου καλλωπισμού τα αποτελέσματα του μηνός Ιουλίου 2015, ήταν κοντά στα αποτελέσματα του Ιουλίου του 2014 για την πλειοψηφία των συνεργαζόμενων μονάδων, ενώ σε κάποιες περιπτώσεις η απώλεια τζίρου με τις κατάλληλες προσαρμογές περιορίστηκε μεταξύ 10%-20% χωρίς να αγγίξει τα δραματικά ποσοστά που κατέγραψαν άλλοι κλάδοι της αγοράς.

Το θετικό για τον κλάδο είναι ότι ακόμη και μέσα από αυτή την κρίση, ο καταναλωτής, επαναπροσδιορίζει τις αξίες του και δίνει έμφαση στη φροντίδα, την υγεία και την οικογένεια και μικρότερη στην απόλαυση περισσότερο από πριν. Θα λέγαμε ότι ο καταναλωτής επιστέφει στις βασικές αξίες της ζωής, αλλάζοντας τις αξίες και τους στόχους του.

H Eμφάνιση, η Υγεία, το Fitness, η Ευεξία, αποτελούν βασικούς τομείς της ζωής που επιθυμούν να βελτιώσουν οι καταναλωτές, αλλάζοντας τις προτεραιότητές τους και στην περίοδο της κρίσης.
Το τρίπτυχο Υγεία - Ομορφιά - Εμφάνιση αποτελεί, -δεδομένου ότι η δύναμη να αντεπεξέλθουμε στις προκλήσεις του περιβάλλοντος πηγάζει από μέσα μας-, την ιδανική αντιμετώπιση, τον ιδανικό τρόπο αναζήτησης για μια καλύτερη εκδοχή του εαυτού, για την πλειοψηφία των καταναλωτών. Οι επιχειρήσεις του κλάδου με τον κατάλληλο σχεδιασμό, την κατάλληλη επιχειρησιακή στρατηγική, το σωστό σχεδιασμό marketing, και τη σωστή επικοινωνία/ διαφήμιση μπορούν να αντισταθμίσουν τις όποιες απώλειες επιφέρει η κρίση, τους κινδύνους αλλά και να αξιοποιήσουν τις ευκαιρίες που διαμορφώνονται στο εξωτερικό περιβάλλον!

Απαιτείται λοιπόν ψύχραιμη, ρεαλιστική αντιμετώπιση και υγιής λύσεις. Στην χειρότερη περίπτωση είναι προτιμότερη ή τήρηση στάσης αναμονής και οι προληπτικές κινήσεις από οποιαδήποτε κίνηση πανικού.

Τι απαιτούν λοιπόν οι νέες συνθήκες:

1. Συνέχιση της επικοινωνιακής δράσης της επιχείρησης. Αξιολογώντας πάρα πολλούς κρίσιμους παράγοντες στην επικοινωνία, είναι λάθος το “πάγωμα”/ παύση των διαφημιστικών προγραμμάτων και ακόμη χειρότερο η διακοπή τους. Σε περιόδους κρίσης το ζητούμενο δεν είναι η μείωση ή η διακοπή των διαφημιστικών προγραμμάτων αλλά τα “περισσότερα”. Περισσότερα media, καλύτερα media, περισσότερα μερίδια φωνής με λιγότερο/ χαμηλότερο budget. Σαφώς χρειάζεται επανεξέταση της διαφημιστικής στρατηγικής, αξιολόγηση των μέσων, αποτελεσματική στόχευση κοινών, και αποτελεσματικότερη επικοινωνία. Απευθυνθείτε στον καταναλωτή με αμεσότητα και ειλικρίνεια ανταποδίδοντας την εμπιστοσύνη που σας έδειξε. Η επικοινωνία είναι απαραίτητη με τις απαραίτητες αλλαγές στο κλίμα και το ύφος των διαφημίσεων που θα πρέπει να λαμβάνουν πλέον υπόψη τις νέες συνθήκες και τα νέα ζητούμενα από την πλευρά του καταναλωτή. Η διαφήμιση εξακολουθεί να είναι απαραίτητη διαφοροποιόντας και προσαρμόζοντας το μήνυμά της ανάλογα με τη συγκυρία.
2. Επανεξετάστε την επιχειρηματική σας δράση, τη στρατηγική, την επικοινωνία και το marketing.
3. Επανεξετάστε τους στόχους της ρευστότητας, τους ταμειακούς σας προϋπολογισμούς, τους προϋπολογισμούς εσόδων- δαπανών και την κερδοφορία σας. Απώτερος στόχος η διατήρηση της θέσης της επιχείρησής σας και του brand στην αγορά και η ενδυνάμωσή σας μετά την κρίση. Δώστε τη βαρύτητα που απαιτείται στην οικονομική διαχείριση της εταιρίας σας.Μάθετε να δουλεύετε με διαρκώς ανανεούμενους προϋπολογισμούς και πλάνα marketing.
4. Αξιολογήστε τις αγορές στις οποίες απευθύνεστε και τα target group των καταναλωτών τα οποία στοχεύετε και εστιάστε τη δράση σας.
5. Κάντε μια εκκαθάριση στις γκάμες/ σειρές καλλυντικών που διαχειρίζεστε, περιορίστε τα στοκ, και αξιολογήστε το ρόλο μιας premium μάρκας προιόντων στην επιχείρησή σας ή τον προσανατολισμό σας σε προιόντα χαμηλότερης τιμής. Εντοπίστε “προβληματικές” μάρκες που “ακινητοποιήθηκαν” στο ράφι, και προωθήστε τις με ειδικές εκπτώσεις, διοργάνωση bazaar, ή προώθησή τους ως δώρο για αγορά συγκεκριμένων υπηρεσιών σας. Εντοπίστε τους λεγόμενους “κόκκινους” κωδικούς προιόντων και ρευστοποιήστε τους προγραμματίζοντας τις απο δω και πέρα αγορές σας.

6. Αναδιάρθρωση, ουσιαστικές τομές και αλλαγές στην επιχειρηματική λειτουργία, όπως προσέγγιση νέων αγορών, νέων target group καταναλωτών, αναδιάρθρωση λειτουργιών, νέες υπηρεσίες με έμφαση στην αξιοποίηση επιστημονικών και τεχνολογικών καινοτομιών. Επιδιώξτε καινοτομία σε όλα τα επίπεδα.
7. Παράλληλα είναι απαραίτητες περικοπές λειτουρικών εξόδων στο βαθμό του εφικτού, εκπαίδευση του προσωπικού σε νέα καθήκοντα και λειτουργίες, αξιοποίηση του ήδη υφιστάμενου προσωπικού για αποφυγή απολύσεων και μειώσεων μισθών σε νέες δραστηριότητες, όπως, εσωτερικές πωλήσεις, telemarketing, συμμετοχή σε ενέργειες promotion κ.α. δράσεις.
8. Βάλτε τις προσφορές στην καθημερινότητα σας. Επιλέξτε συγκεκριμένες υπηρεσίες ανάλογα με την εποχικότητα. Επικοινωνήστε την προσφορά με όλα τα διαθέσιμα σύγχρονα μέσα. Στήστε έξυπνες προσφορές με έντονο και ξεκάθαρο μήνυμα. Να μην ξεχνάτε ότι σε κάθε προσφορά μετράει ο όγκος πωλήσεων/ τζίρος χωρίς να σημαίνει ότι δεν εξετάζουμε εξ αρχής την επίδραση της προσφοράς στην κερδοφορία και την επίπτωσή της στην αύξηση των πωλήσεων.
9. Διαπραγματευτείτε με τους προμηθευτές σας σε όλα τα επίπεδα. Στις αγορές προιόντων/ καλλυντικών περάστε τις εκπτώσεις στους πελάτες σας. Εξετάστε εκ νέου τις εμπορικές και πιστωτικές πολιτικές των προμηθευτών σας, π.χ. προμηθευτές μηχανημάτων/ καλλυντικών/ αναλώσιμων κ.α.
10. Εκπαιδεύστε το προσωπικό σας. Σε περιόδους κρίσης η εκπαίδευση των συνεργατών σας θα αυξήσει την ικανότητα του προσωπικού σας στις πωλήσεις, θα βελτιώσει τη συμβουλευτική του ικανότητα προς τον πελάτη αλλά και την ποιότητα της εξυπηρέτησης.
11. Ενημερωθείτε για τα τρέχοντα προγράμματα πρακτικής άσκησης σπουδαστών, επιδότησης πρόσληψης προσωπικού, επιδοτούμενα προγράμματα, επιχορηγήσεις κ.α., με σκοπό την περεταίρω αξιοποίησή τους.
12. Οργανώστε και αξιολογήστε διαρκώς το προχωπικό σας. Σε περιόδους κρίσης δεν χρειάζεστε μέτριους αλλά πολύ καλούς και πολύ καλά εκπαιδευμένους συνεργάτες.
13. Προσπαθείστε να προσαρμοστείτε στα νέα δεδομένα και να αξιοποιήσετε τις ευκαιρίες που εμφανίζονται.
14. Βρείτε με την βοήθεια ενος εξειδικευμένου συμβούλου εναλλακτικές λύσεις για την αντιμετώπιση της πτώσης του τζίρου και της αγοραστικής κίνησης από εξεύρεση νέων “πηγών εσόδων” και νέων “πηγών υποψηφίων πελατών”.
15. Προσαρμόστε την εμπορική και τιμολογιακή/ πιστωτική σας πολιτική και παρακολουθείστε τον ταμειακό σας προϋπολογισμό, το άνοιγμα και τα υπόλοιπα των πελατών σας. Υιοθετείστε συμβόλαια/ οικονομικό διακανονισμό με προκαταβολές και δόσεις που ανταποκρίνονται στη συγκυρία και οργανώστε την εισπρακτική σας πολιτική, ενώ παράλληλα αξιοποιήστε όλους τους διαθέσιμους τρόπους πληρωμής με χρεωστικές/ πιστωτικές κάρτες. Δώστε μια ειδική έκπτωση για την εξόφληση προγραμμάτων μετρητοίς.
16. Προσανατολιστείτε στην επίτευξη ανταγωνιστικότητας της μονάδας.
17. Περιορίστε τις επενδύσεις και αξιοποιήστε τις ήδη υφιστάμενες.
18. Αξιοποιήστε τις νέες τεχνολογίες, το Digital & Mobile Marketing και τα Social Media. Έχουν πλέον διαμορφωθεί νέες τυπολογίες και υποομάδες χρηστών/ δυνητικών καταναλωτών που λειτουργούν διαφορετικά και επικοινωνούν διαφορετικά. Απαιτείται ένας συνδυασμός οχημάτων επικοινωνίας που αγγίζουν / διεγείρουν / συγκινούν / και προσελκύουν το κάθε κοινό.Το ζητούμενο είναι να μιλήσουμε στη δική τους γλώσσα μέσα από τα δικά τους κανάλια επικοινωνίας με άμεσο και ειλικρινή τρόπο, με ένα πιό διαλεκτικό τόνο.
19. Διαμορφώστε ένα θετικό ισοζύγιο επιχειρηματικής σκέψης και δράσης σε όλα τα επίπεδα, προσωπικό, πελάτες, προμηθευτές μεταφέροντας θετικά συναισθήματα κατά την επικοινωνία/ επαφή μαζί τους, όπως αισιοδοξία, ενθουσιασμό, χαρά, ευδαιμονία, ενδιαφέρον, κ.α.
20. Επανεξετάστε την επιχειρηματική στρατηγική, και θεσπίστε δράσεις για τη βελτίωση της υφιστάμενης κατάστασης, με μια διαφορετική οπτική και επιχειρηματική προσέγγιση.
21. Σχεδιάστε νέες υπηρεσίες, επιταχύντε διαδικασίες και διαμορφώστε νέα φιλοσοφία. Δείτε με μια νέα ματιά τα πάντα. Αναθεωρείστε δομές, διαδικασίες, λειτουργίες, τρόπο παροχής και φιλοσοφία. Προσαρμοστείτε. Αλλάξτε.
22. Σκεφτείτε θετικά. Η επόμενη μέρα περιλαμβάνει το “ξεσκαρτάρισμα”. Συνεπώς θα απομακρυνθούν από την αγορά επιχειρήσεις του κλάδου σε επίπεδο μικρο-περιβάλλοντος, επειδή “δεν θα χωράνε” σε αυτό γιατί δεν μπόρεσαν να προσαρμοστούν. Την επόμενη μέρα η “πίτα” της αγοράς και τα “μερίδια” θα είναι διαφορετικά.
23. Κατανοήστε ουσιαστικά τις ανάγκες των καταναλωτών, των πελατών σας, των συνεργατών σας, κ.α. Λειτουργείστε ομαδικά στο εσωτερικό σας περιβάλλον.
24. Σταματήστε ότι κάνατε “λάθος” μέχρι τώρα.Οι κρίσεις τελειώνουν όταν δούμε, παραδεχθούμε τα λάθη μας, “αναλάβουμε” τα κόστη και συνεχίσουμε με νέα οπτική.
25. Επιμονή στην ποιότητα των υπηρεσιών, την ποιοτική εξυπηρέτηση και την εικόνα της επιχείρησης.
26. Μην ξεχνάτε ότι ο στόχος σας δεν θα πρέπει να είναι η επιβίωση αλλά η ανταγωνιστικότητα και η ενδυνάμωση μετά την κρίση. Δηλαδή μακροπρόθεσμα το πως θα βαδίσετε στη νέα εποχή. “Οι επιχειρήσεις που θα επιβιώσουν και θα οδηγήσουν τον καταναλωτή στη νέα εποχή είναι αυτές που έχουν μάθει να “πουλάνε” αλήθεια και διαθέτουν χαρισματική ηγεσία.
27. Η αναγκαιότητα μιας στρατηγικής ανάλυσης του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης πάντα, αλλά ειδικότερα σε περιόδους κρίσης είναι τόσο επιβεβλημένη όσο και η επαρκής ρευστότητα κάθε επιχείρησης.Είναι γεγονός ότι το εξωτερικό περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιούνται οι σύγχρονες επιχειρήσεις είναι διαρκώς μεταβαλλόμενο, πολλές φορές ανασφαλές, απρόβλεπτο και με μια ιδιαίτερη ρευστότητα σε γεγονότα και καταστάσεις, πολύ περισσότερο τώρα που συμπιέζεται από σημαντικές οικονομικές παραμέτρους. Απαραίτητο λοιπόν για τις σύγχρονες επιχειρήσεις, η έγκαιρη διάγνωσή του, η ανάλυσή του, και ο προσδιορισμός των απειλών, αλλά και των ευκαιριών, με τη βοήθεια ενός ειδικού.
28. Ο κίνδυνος δεν βρίσκεται στις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος αλλά στο να τις αγνοήσουμε. Δεν είναι λίγα τα παραδείγματα επιχειρήσεων που αναγκάστηκαν να αναστείλουν τη λειτουργία τους γιατί δεν επέδειξαν την απαραίτητη ευελιξία και ικανότητα να διαγνώσουν τις αλλαγές στο περιβάλλον τους και να προσαρμοστούν σε αυτές με το κατάλληλο πλάνο marketing.
29. Η έλλειψη διορατικότητας και πολλές φορές μάλιστα όταν αυτή οφείλεται σε υπέρμετρο «εγωισμό» και εφησυχασμό, λόγω της μέχρι πρόσφατα επιτυχημένης πορείας μιας επιχείρησης, μπορεί να οδηγήσει σε αρνητικά αποτελέσματα.Οι επιχειρήσεις που δεν προσδιορίζουν, επιβλέπουν, προβλέπουν και αξιολογούν τις εξωτερικές επιδράσεις του περιβάλλοντος, μπορεί να «χάσουν» ευκαιρίες και να βρεθούν αντιμέτωπες με απειλές, να «δούνε» τις στρατηγικές τους να αποτυγχάνουν ή να είναι αναποτελεσματικές και μη ανταγωνιστικές.
30. Διαμορφώστε στρατηγική. Η στρατηγική, κατά κύριο λόγο, περιλαμβάνει ένστικτο και δημιουργικότητα, ευαισθησία στο ότι συμβαίνει στο κοινωνικό-οικονομικό περιβάλλον γύρω μας, καλή εκτίμηση των πόρων, δυνατοτήτων και αδυναμιών μας και τέλος πειραματισμό με καινοτόμες ιδέες, design και τρόπους υλοποίησής τους.Με άλλα λόγια, η επιτυχημένη στρατηγική είναι συνδυασμός στρατηγικής σκέψης, συστηματικής ανάλυσης, επιλογής των σωστών ατόμων για την υλοποίησή της και φυσικά της γνώσης ότι «όλα καταλήγουν και οφείλονται στον ικανοποιημένο πελάτη»!

(*) Βασίλειος Γαλάνης

Marketing Consultant - Καθηγητής - Συγγραφέας
Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

Info:

e-mail: vasgalanis@gmail.com 
Mobile:6980 558496

Direct Marketing και Data Base Marketing

To Direct Marketing αποτελεί έναν ευέλικτο τρόπο προσέγγισης πιθανών πελατών και γενικότερα διαφήμισης. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά από τις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών, με την ταχυδρόμηση διαφημιστικού υλικού, εξατομικευμένων ανακοινώσεων, επιστολών κ.λ.π. Στην ουσία, το direct marketing, αποτελεί ένα προσωπικό τρόπο προσέγγισης δυνητικών πελατών. Από κει και πέρα ο πελάτης αποφασίζει αν η προσφορά που του απευθύνουμε είναι ελκυστική ή όχι.

Το πλεονέκτημα που προσφέρει, είναι το χαμηλότερο κόστος ανά αποδέκτη, σε σχέση με την τηλεοπτική ή άλλες μορφές διαφήμισης. Επίσης προσφέρει τη δυνατότητα ελέγχου της αποτελεσματικότητας των μηνυμάτων, αφού μπορούμε με διαφορετικό mail να στοχεύσουμε σε διαφορετικές ομάδες αποδεκτών με διαφορετικά μηνύματα, αξιολογώντας, μέσω της ανταποκρισιμότητας, την αποτελεσματικότητα του μηνύματος.

Τα σημεία που χρειάζονται ιδιαίτερη προσοχή, στο direct marketing, είναι:

Α. Η εμφάνιση και η αισθητική του μηνύματος. Παίζει καθοριστικό ρόλο. Έχει τη δύναμη να αναπτύξει ή να καταστρέψει την επικοινωνία με τους δυνητικούς πελάτες.

Β. Χρειάζεται προσεκτική επιλογή των αποδεκτών, μέσα από ελεγμένες βάσεις δεδομένων.

Γ. Σε σχέση με το επιλεγμένο κοινό, η προσφορά μας πρέπει να είναι συμβατή και ενδιαφέρουσα.

Δ. Απαιτείται ιδιαίτερη βαρύτητα στο σχεδιασμό του μηνύματος.

Το Data Base Marketing αποτελεί μια εντελώς νέα προσέγγιση στο χώρο του marketing. Στηρίζεται στην τεχνολογία της συλλογής, επεξεργασίας και χρήσης μεγάλων όγκων πληροφοριών για πελάτες, πραγματικούς ή δυνητικούς, γεγονός που σημαίνει ότι προσφέρει σημαντική δύναμη στις εταιρείες που το χρησιμοποιούν. Θα λέγαμε ότι το μάρκετινγκ, με τη χρήση βάσης δεδομένων, μέσω Η/Υ , τείνει να θέσει εκτός μάχης το direct marketing. Στατιστικά, ή αποτελεσματικότητα του direct marketing είναι πολύ χαμηλή, συνήθως της τάξης του 2%. Αντίθετα ,το data base marketing, έχει πολύ μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα, γιατί μας επιτρέπει να στοχεύσουμε σε συγκεκριμένες αγορές, εφαρμόζοντας τμηματοποίηση.

Επίσης το data base marketing δίνει τη δυνατότητα να το χρησιμοποιήσουμε με πολλούς τρόπους, ανάλογα με το τι επιδιώκουμε. Μέσα από την εφαρμογή του, μας δίνει τη δυνατότητα να βελτιώσουμε τις μεθόδους μας και να κάνουμε την προσπάθειά μας πιο αποτελεσματική. Τη δυνατότητα αυτή μας την παρέχει η υψηλή τεχνολογία των H/Y σε συνδυασμό με τις μεθόδους έρευνας αγοράς.

Θα λέγαμε δηλαδή, ότι το data base marketing αποτελεί ένα δίαυλο ανοικτής επικοινωνίας μεταξύ πραγματικών ή δυνητικών πελατών. Ότι είναι η καινούργια εκδοχή της “προσωπικής” γνωριμίας με τον πελάτη, χωρίς άμεση επαφή. Στην ουσία μια βάση δεδομένων δεν είναι τίποτε άλλο, παρά συγκέντρωση πληροφοριών για τους δυνητικούς πελάτες, ή ακόμη και για παλιούς πελάτες. Η πληροφόρηση αυτή πρέπει να αξιοποιείται. Το ζητούμενο είναι να γνωρίζουμε ποιος αγοράζει, τι αγοράζει και πότε, καθώς και πότε και πώς πληρώνει. Μ’άλλα λόγια έχουμε “την εικόνα του πελάτη” ανά πάσα στιγμή διαθέσιμη στο αρχείο μας. Και γνωρίζοντας τον πελάτη, διαμορφώνουμε εύκολα μια αποτελεσματική στρατηγική. Η οργάνωση της προσπάθειας ξεκινά από τη σωστή δόμηση του αρχείου πελατών, που θα το μετατρέψει σε προωθητικό εργαλείο κι όχι απλά σ’ ένα αρχείο. Γεγονός που σημαίνει ότι χρειαζόμαστε πληροφόρηση. Οι πληροφορίες αυτές συγκεντρώνονται συνήθως με την παροχή ενός κινήτρου στους πελάτες π.χ. συμπλήρωση ερωτηματολογίου με χρήση εκπτωτικών κουπονιών, προσφορών, ταξιδιών κ.λ.π.

Ένα άλλο καυτό εργαλείο αποτελεί η ύπαρξη αρχείου δυνητικών πελατών. Έτσι μπορούμε τα συνδυάσουμε αποτελεσματικά το data base marketing με το direct marketing. Οι τρόποι συγκέντρωσης είναι πολλοί, π.χ. έρευνα , αγορά ονομάτων, συστάσεις κ.λ.π. Επίσης άλλο σημαντικό στοιχείο είναι η ανταποκρισιμότητα των πελατών. Η ανταπόκριση των πελατών μέσω τηλεφώνου, απαντητικής επιστολής κ.λ.π., όχι μόνο συμβάλλει στην αξιολόγηση της στρατηγικής , αλλά και στη δημιουργία ενός νέου αρχείου. Απομένει ο σχεδιασμός και η υλοποίηση της διαχείρισης των βάσεων δεδομένων που έχουμε δημιουργήσει. Τονίζεται και πάλι ότι ο στόχος είναι η απόκτηση αρχείων που μπορούν να χρησιμοποιηθούν προωθητικά και ότι το data base marketing , μπορεί να χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά με το direct marketing λειτουργώντας μάλιστα πολλαπλασιαστικά. Θα λέγαμε ότι αποτελούν και τα δύο μια θαυμάσια επένδυση της επιχείρησης για το μέλλον. Τα πλεονεκτήματα είναι πολλά, όπως μειωμένο κόστος, παράκαμψη μεσαζόντων και πολυδάπανων τμημάτων πωλήσεων κ.λ.π.