Παρασκευή 20 Νοεμβρίου 2015, Αμφιθέατρο Maroussi Plaza
|
| ||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||
Τετάρτη 30 Σεπτεμβρίου 2015
Το πρώτο ολιστικό συνέδριο για τη βιομηχανία της ομορφιάς
Δευτέρα 21 Σεπτεμβρίου 2015
Το Franchising ασπίδα προστασίας των μικρομεσαίων επιχειρήσεων
Το franchising αποτελεί μηχανή ανάπτυξης, ιδιαίτερα για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, ενώ οι πρόσφατες εξελίξεις δείχνουν ότι ο θεσμός καθιερώθηκε στη χώρα μας και άρχισε να ωριμάζει.
H δεκαετία του 1990 χαρακτηρίζεται ως η δεκαετία του franchising. Η δυναμική αυτή συνεχίσθηκε και κατά την περίοδο 2002-2005, όπως προκύπτει από την τρίτη έκδοση της κλαδικής μελέτης της ICAP η οποία εξετάζει τις πρόσφατες εξελίξεις του θεσμού. Περίπου το 65% των δικτύων franchise (concepts) είναι μικρού και μεσαίου μεγέθους, με πωλήσεις μέχρι €15 εκ. Επιπλέον, 64% περίπου των franchisors είναι μικρού και μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις με σύνολο απασχολουμένων έως 100 άτομα.
Το 2005 το σύνολο των ενεργών franchisors (δηλαδή επιχειρήσεις που λειτουργούν τουλάχιστον ένα (1) κατάστημα franchising) ανήλθε σε περίπου 400, σε σχέση με 230 στα τέλη του 2001 και 187 το 1998. Επομένως, στο διάστημα 2001-2005 ο θεσμός επεκτάθηκε κατά 74%. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της κλαδικής μελέτης, τη μεγαλύτερη συγκέντρωση σε αριθμό επιχειρήσεων το 2005 παρουσιάζουν οι κατηγορίες «ένδυση & αξεσουάρ ένδυσης» (16%) και «τρόφιμα - απορρυπαντικά - καλλυντικά» (16%). Τη μεγαλύτερη συγκέντρωση σε αριθμό καταστημάτων παρουσιάζει η κατηγορία «τρόφιμα - απορρυπαντικά -καλλυντικά» (24%) και ακολουθεί η κατηγορία «καφέ - σνακ - παγωτό» (17%).
Η αναλογία καταστημάτων ανά επιχειρηματικό σύστημα (concept) το 2005 πλησιάζει τα αντίστοιχα που έχουν καταγραφεί στις πλέον ανεπτυγμένες αγορές διεθνώς (ΗΠΑ, Γαλλία, Βρετανία). Περίπου ένας στους δέκα franchisees (2005) διαθέτει περισσότερα από ένα καταστήματα και περίπου ένας στους 20 franchisors διαθέτουν δεύτερο εμπορικό σήμα (concept). Η σχέση εταιρικών - franchise καταστημάτων κατά το διάστημα 1998-2004 παραμένει σχεδόν σταθερή, περίπου στο 30 / 70.
Ενδιαφέρον είναι ότι το ποσοστό των εγχώριας προέλευσης concepts το 2005 (76,8%) είναι περίπου όσο και στις μεγαλύτερες ευρωπαϊκές αγορές franchise. Στη Γαλλία το ποσοστό αυτό ήταν 89% (2004) και στην Ισπανία 80% (2004), ενώ στην Πορτογαλία που είναι συγκρίσιμη σε μέγεθος με την Ελλάδα, το ποσοστό αυτό ήταν μόλις 41% (2003). Τα ‘εισαγόμενα’ concepts λειτουργούν στο μεγαλύτερο ποσοστό τους με τη μορφή Master Franchise τα οποία παραχωρoύν διεθνείς franchisors σε τοπικούς επιχειρηματίες. Οι δημοφιλέστερες χώρες προέλευσης των εισαγόμενων concepts είναι η Ιταλία, η Γαλλία και η Αγγλία.
Σημαντικό ποσοστό των franchisors (26%) το 2005 διαθέτουν παρουσία στο εξωτερικό και εξίσου σημαντικό (46%) είναι το ποσοστό των επιχειρήσεων οι οποίες σχεδιάζουν να αναπτύξουν διεθνή παρουσία στο προβλεπόμενο μέλλον. Δημοφιλέστερη χώρα ‘εξαγωγής’ των εγχώριων concepts είναι η Κύπρος και ακολουθούν οι γείτονες χώρες της Βαλκανικής.
Η πλειοψηφία των επιχειρήσεων οι οποίες έχουν υιοθετήσει το franchising ως μέθοδο ανάπτυξης ξεκίνησαν τη δραστηριότητά τους μετά το 1990, ενώ το ίδιο ισχύει και για την έναρξη του franchising. Ειδικότερα, η έναρξη δραστηριότητας των επιχειρήσεων, η δημιουργία του πρώτου πιλοτικού καταστήματος και η έναρξη του franchising χαρακτηρίζονται από διαφορά φάσης περίπου δύο ετών. Η ανάπτυξη του θεσμού συνεχίσθηκε κατά την περίοδο 2002-2004, ενώ ταυτόχρονα υπήρξε διείσδυση και διαφοροποίηση της αγοράς σε νέους τομείς όπως: αισθητική- fitness- κομμωτήρια, τρόφιμα- απορρυπαντικά- καλλυντικά (κυρίως σουπερμάρκετ), υπηρεσίες (κτηματομεσιτικά γραφεία, ασφαλειομεσιτικές υπηρεσίες), πληροφορική- τηλεφωνία- internet. Τα παραπάνω έχουν επηρεάσει και τη σταθερότητα των δικτύων franchise, σε σύγκριση με την αμέσως προηγούμενη περίοδο (1998-2001).
Το μέσο ύψος επένδυσης των μονάδων franchise συμβαδίζει με τα Ευρωπαϊκά δεδομένα και τη διεύρυνση των δραστηριοτήτων που καλύπτει το franchising τα τελευταία τέσσερα χρόνια. Ακόμη, για το σύνολο των franchisors, το ύψος της αμοιβής εισόδου και των άλλων περιοδικών αμοιβών του franchisor παραμένουν σε λογικά επίπεδα, σε σύγκριση με τη διεθνή πρακτική.
Σε περιόδους οικονομικής ύφεσης, το franchising προσφέρει αρκετά πλεονεκτήματα και αποτελεί μηχανή οικονομικής ανάπτυξης. Σε αντίθεση με περιόδους χαμηλής ανεργίας, όπου το ενεργό εργατικό δυναμικό προσανατολίζεται στην έμμισθη απασχόληση, σε περιόδους ύφεσης και αβεβαιότητας το franchising προσφέρει τη δυνατότητα μιας επένδυσης η οποία συνδυάζει πλήρη απασχόληση και περιορισμένο ρίσκο, με την υποστήριξη μιας έμπειρης ομάδας (franchisor), το πλεονέκτημα των οικονομιών κλίμακας, την υποστήριξη στο μάρκετινγκ, αλλά και προϊόντα τα οποία δύσκολα θα εξασφάλιζε μια μικρή επιχείρηση κάτω από άλλο σχήμα. Σε επίπεδο καταναλωτή, το franchising σε περιόδους οικονομικής αβεβαιότητας προσφέρει σταθερή ποιότητα και τιμές, καταξιωμένα εμπορικά σήματα και υψηλότερο βαθμό εμπιστοσύνης.
Τα περιθώρια ανάπτυξης του franchising για τα επόμενα χρόνια είναι σημαντικά, αν ληφθεί υπόψη ότι η διείσδυση του θεσμού αντιστοιχεί στο 4% περίπου του συνόλου των επιχειρήσεων στις δραστηριότητες που καλύπτει η μελέτη (λιανικό εμπόριο και λοιπές δραστηριότητες), σε σύγκριση με το 30% των επιχειρήσεων λιανικού εμπορίου στη Βρετανία, η οποία είναι μια από τις δύο μεγαλύτερες αγορές franchise της ΕΕ. Η αύξηση των δικτύων για το 2005 εκτιμάται (13,7%) ενώ για το 2006 είναι μάλλον συντηρητική (2,6%), γεγονός το οποίο αποδίδεται αφενός στην οικονομική αβεβαιότητα η οποία διέπει την επιχειρηματική κοινότητα, αλλά και στο ότι είναι δύσκολο για τις επιχειρήσεις franchise να προσδιορίσουν με ακρίβεια το μέγεθος της ανάπτυξής τους για χρονικό ορίζοντα πέραν του δωδεκαμήνου, αφού το ζήτημα αυτό εξαρτάται από το σύνολο των παραγόντων οι οποίοι επηρεάζουν τη δημιουργία επιτυχημένων συνεργασιών με franchisees.
Πηγή: ICAP
H δεκαετία του 1990 χαρακτηρίζεται ως η δεκαετία του franchising. Η δυναμική αυτή συνεχίσθηκε και κατά την περίοδο 2002-2005, όπως προκύπτει από την τρίτη έκδοση της κλαδικής μελέτης της ICAP η οποία εξετάζει τις πρόσφατες εξελίξεις του θεσμού. Περίπου το 65% των δικτύων franchise (concepts) είναι μικρού και μεσαίου μεγέθους, με πωλήσεις μέχρι €15 εκ. Επιπλέον, 64% περίπου των franchisors είναι μικρού και μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις με σύνολο απασχολουμένων έως 100 άτομα.
Το 2005 το σύνολο των ενεργών franchisors (δηλαδή επιχειρήσεις που λειτουργούν τουλάχιστον ένα (1) κατάστημα franchising) ανήλθε σε περίπου 400, σε σχέση με 230 στα τέλη του 2001 και 187 το 1998. Επομένως, στο διάστημα 2001-2005 ο θεσμός επεκτάθηκε κατά 74%. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της κλαδικής μελέτης, τη μεγαλύτερη συγκέντρωση σε αριθμό επιχειρήσεων το 2005 παρουσιάζουν οι κατηγορίες «ένδυση & αξεσουάρ ένδυσης» (16%) και «τρόφιμα - απορρυπαντικά - καλλυντικά» (16%). Τη μεγαλύτερη συγκέντρωση σε αριθμό καταστημάτων παρουσιάζει η κατηγορία «τρόφιμα - απορρυπαντικά -καλλυντικά» (24%) και ακολουθεί η κατηγορία «καφέ - σνακ - παγωτό» (17%).
Η αναλογία καταστημάτων ανά επιχειρηματικό σύστημα (concept) το 2005 πλησιάζει τα αντίστοιχα που έχουν καταγραφεί στις πλέον ανεπτυγμένες αγορές διεθνώς (ΗΠΑ, Γαλλία, Βρετανία). Περίπου ένας στους δέκα franchisees (2005) διαθέτει περισσότερα από ένα καταστήματα και περίπου ένας στους 20 franchisors διαθέτουν δεύτερο εμπορικό σήμα (concept). Η σχέση εταιρικών - franchise καταστημάτων κατά το διάστημα 1998-2004 παραμένει σχεδόν σταθερή, περίπου στο 30 / 70.
Ενδιαφέρον είναι ότι το ποσοστό των εγχώριας προέλευσης concepts το 2005 (76,8%) είναι περίπου όσο και στις μεγαλύτερες ευρωπαϊκές αγορές franchise. Στη Γαλλία το ποσοστό αυτό ήταν 89% (2004) και στην Ισπανία 80% (2004), ενώ στην Πορτογαλία που είναι συγκρίσιμη σε μέγεθος με την Ελλάδα, το ποσοστό αυτό ήταν μόλις 41% (2003). Τα ‘εισαγόμενα’ concepts λειτουργούν στο μεγαλύτερο ποσοστό τους με τη μορφή Master Franchise τα οποία παραχωρoύν διεθνείς franchisors σε τοπικούς επιχειρηματίες. Οι δημοφιλέστερες χώρες προέλευσης των εισαγόμενων concepts είναι η Ιταλία, η Γαλλία και η Αγγλία.
Σημαντικό ποσοστό των franchisors (26%) το 2005 διαθέτουν παρουσία στο εξωτερικό και εξίσου σημαντικό (46%) είναι το ποσοστό των επιχειρήσεων οι οποίες σχεδιάζουν να αναπτύξουν διεθνή παρουσία στο προβλεπόμενο μέλλον. Δημοφιλέστερη χώρα ‘εξαγωγής’ των εγχώριων concepts είναι η Κύπρος και ακολουθούν οι γείτονες χώρες της Βαλκανικής.
Η πλειοψηφία των επιχειρήσεων οι οποίες έχουν υιοθετήσει το franchising ως μέθοδο ανάπτυξης ξεκίνησαν τη δραστηριότητά τους μετά το 1990, ενώ το ίδιο ισχύει και για την έναρξη του franchising. Ειδικότερα, η έναρξη δραστηριότητας των επιχειρήσεων, η δημιουργία του πρώτου πιλοτικού καταστήματος και η έναρξη του franchising χαρακτηρίζονται από διαφορά φάσης περίπου δύο ετών. Η ανάπτυξη του θεσμού συνεχίσθηκε κατά την περίοδο 2002-2004, ενώ ταυτόχρονα υπήρξε διείσδυση και διαφοροποίηση της αγοράς σε νέους τομείς όπως: αισθητική- fitness- κομμωτήρια, τρόφιμα- απορρυπαντικά- καλλυντικά (κυρίως σουπερμάρκετ), υπηρεσίες (κτηματομεσιτικά γραφεία, ασφαλειομεσιτικές υπηρεσίες), πληροφορική- τηλεφωνία- internet. Τα παραπάνω έχουν επηρεάσει και τη σταθερότητα των δικτύων franchise, σε σύγκριση με την αμέσως προηγούμενη περίοδο (1998-2001).
Το μέσο ύψος επένδυσης των μονάδων franchise συμβαδίζει με τα Ευρωπαϊκά δεδομένα και τη διεύρυνση των δραστηριοτήτων που καλύπτει το franchising τα τελευταία τέσσερα χρόνια. Ακόμη, για το σύνολο των franchisors, το ύψος της αμοιβής εισόδου και των άλλων περιοδικών αμοιβών του franchisor παραμένουν σε λογικά επίπεδα, σε σύγκριση με τη διεθνή πρακτική.
Σε περιόδους οικονομικής ύφεσης, το franchising προσφέρει αρκετά πλεονεκτήματα και αποτελεί μηχανή οικονομικής ανάπτυξης. Σε αντίθεση με περιόδους χαμηλής ανεργίας, όπου το ενεργό εργατικό δυναμικό προσανατολίζεται στην έμμισθη απασχόληση, σε περιόδους ύφεσης και αβεβαιότητας το franchising προσφέρει τη δυνατότητα μιας επένδυσης η οποία συνδυάζει πλήρη απασχόληση και περιορισμένο ρίσκο, με την υποστήριξη μιας έμπειρης ομάδας (franchisor), το πλεονέκτημα των οικονομιών κλίμακας, την υποστήριξη στο μάρκετινγκ, αλλά και προϊόντα τα οποία δύσκολα θα εξασφάλιζε μια μικρή επιχείρηση κάτω από άλλο σχήμα. Σε επίπεδο καταναλωτή, το franchising σε περιόδους οικονομικής αβεβαιότητας προσφέρει σταθερή ποιότητα και τιμές, καταξιωμένα εμπορικά σήματα και υψηλότερο βαθμό εμπιστοσύνης.
Τα περιθώρια ανάπτυξης του franchising για τα επόμενα χρόνια είναι σημαντικά, αν ληφθεί υπόψη ότι η διείσδυση του θεσμού αντιστοιχεί στο 4% περίπου του συνόλου των επιχειρήσεων στις δραστηριότητες που καλύπτει η μελέτη (λιανικό εμπόριο και λοιπές δραστηριότητες), σε σύγκριση με το 30% των επιχειρήσεων λιανικού εμπορίου στη Βρετανία, η οποία είναι μια από τις δύο μεγαλύτερες αγορές franchise της ΕΕ. Η αύξηση των δικτύων για το 2005 εκτιμάται (13,7%) ενώ για το 2006 είναι μάλλον συντηρητική (2,6%), γεγονός το οποίο αποδίδεται αφενός στην οικονομική αβεβαιότητα η οποία διέπει την επιχειρηματική κοινότητα, αλλά και στο ότι είναι δύσκολο για τις επιχειρήσεις franchise να προσδιορίσουν με ακρίβεια το μέγεθος της ανάπτυξής τους για χρονικό ορίζοντα πέραν του δωδεκαμήνου, αφού το ζήτημα αυτό εξαρτάται από το σύνολο των παραγόντων οι οποίοι επηρεάζουν τη δημιουργία επιτυχημένων συνεργασιών με franchisees.
Πηγή: ICAP
Τρίτη 15 Σεπτεμβρίου 2015
Ε’ έκδοση του εγχειριδίου Beauty Therapy Management.
Ε’ έκδοση του εγχειριδίου Beauty Therapy Management.
Η οργάνωση ενός κέντρου αισθητικής και αδυνατίσματος, η αποτελεσματική διαχείριση ενός ινστιτούτου καλλωπισμού πλήρους παροχής υπηρεσιών (προσώπου, σώματος, αποτρίχωσης- πώλησης καλλυντικών, κ.α.), η κατανόηση των λειτουργιών και της χρησιμότητας του marketing, η εισαγωγή σύγχρονων διαδικασιών και μεθόδων σε ένα σύγχρονο κέντρο αισθητικής και πολλά άλλα κρίσιμα θέματα που αφορούν το marketing, τη διαφήμιση, το management, την προσωπική επικοινωνία, τις πωλήσεις και τις τεχνικές τους καθώς και την ποιοτική εξυπηρέτηση των πελατών, βρίσκονται στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος της ε’ έκδοσης του εγχειριδίου «Beauty Therapy Management». Τις διαδικασίες της παραπάνω διερεύνησης, παρουσιάζει σε αυτή την ε’ έκδοση του εγχειριδίου, ο Βασίλης Γαλάνης, Καθηγητής, Συγγραφές και Marketing Consultant.
Το εγχειρίδιο απευθύνεται στους επαγγελματίες του κλάδου καλλωπισμού / ιδιοκτήτες κέντρων αισθητικής και αδυνατίσματος, πολυδύναμων μονάδων, spa, κ.α., στελέχη και εργαζόμενους σε μονάδες του κλάδου, καθώς και σε φοιτητές και πτυχιούχους των αντίστοιχων παραγωγικών σχολών και τμημάτων που θέλουν να εκσυγχρονίσουν τις γνώσεις τους, και να αναβαθμίσουν την καριέρα τους. Εξάλλου το μεγαλύτερο μέρος της ύλης του εγχειριδίου, εισαγάγει σύγχρονη τεχνογνωσία άμεσα εφαρμόσιμη, συμβάλλοντας στην εισαγωγή νέων επιτυχημένων διαδικασιών και μεθόδων. Παράλληλα, με το πρακτικό του ύφος, συμβάλλει στην προσωπική ανάπτυξη και επαγγελματική μετεκπαίδευση του προσωπικού των παραπάνω προαναφερόμενων μονάδων.
Η δομή του εγχειριδίου έχει σχεδιαστεί κατά τέτοιο τρόπο, ώστε κάθε κεφάλαιο να αποτελεί μια αυτόνομη διδακτική ενότητα. Επιπλέον οι αγοραστές του εγχειριδίου, ενημερώνονται ηλεκτρονικά με αποτελέσματα πρόσφατων ερευνών, μελετών του κλάδου και εξελίξεων στο χώρο του marketing και της διαφήμισης καθώς και των τάσεων στον κλάδο, λόγω των νέων συνθηκών που διαμορφώνουν νέες καταναλωτικές συμπεριφορές. Αξίζει να σημειωθεί ότι μεγάλο μέρος της δομής και της οργάνωσης του εγχειριδίου, στηρίζεται στην μεγάλη εμπειρία του συγγραφέα στο management και το marketing μεγάλων μονάδων του κλάδου καλλωπισμού. Πρέπει να σημειωθεί ακόμη, ότι ένα εκτεταμένο μέρος της ύλης του εγχειριδίου, αναφέρεται στην ανάπτυξη των απαραίτητων επαγγελματικών γνώσεων και δεξιοτήτων που πρέπει να διαθέτουν τα στελέχη του κλάδου σε θέματα επικοινωνίας, γλώσσας του σώματος και πωλήσεων, προκειμένου να προωθούν αποτελεσματικά τις υπηρεσίες τους, καλύπτοντας τις προσωπικές και εξατομικευμένες ανάγκες των πελατών του κέντρου.
Επιπλέον, η ε’ έκδοση του εγχειριδίου με τον τίτλο «Beauty Therapy Management», καλύπτει όχι μόνον τις ανάγκες βιβλιογραφίας για το μάθημα Οργάνωση Καταστήματος – Marketing, που διδάσκεται στο β’ εξάμηνο της ειδικότητας Ειδικός Εφαρμογών Αισθητικής δημοσίων και ιδιωτικών ΙΕΚ, αλλά και την αναβάθμιση της διδακτέας ύλης αντίστοιχων μαθημάτων των ΤΕΙ Αισθητικής και Κοσμητολογίας της κατηγορίας διοίκησης οικονομίας, marketing και επιχειρηματικότητας.
Η αξία της έκδοσης και της τεχνογνωσίας που εισαγάγει, είναι 90 €.
Για περισσότερες πληροφορίες – παραγγελίες, μπορείτε να απευθύνεστε
στον κο Β. Γαλάνη, τηλ.: 6980 558496 , e-mail: vasgalanis@gmail.com
Κατάθεση χρημάτων:
Εθνική Τράπεζα 125-396005-64
http://beautytherapymanagement.blogspot.com , http://www.facebook.com/beautytherapymanagement
Βασίλειος Γαλάνης
Marketing Consultant - Καθηγητής - Συγγραφέας
Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων
Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων
Info:
e-mail: vasgalanis@gmail.com
Mobile: 698 055 8496
Πώς να ξεπερνάτε αποτελεσματικά τις αντιρρήσεις
Η σημασία της διαδικασίας που προτείνεται είναι τριπλή:
α. Η Πρόληψη και αντιμετώπιση των αντιρρήσεων πελατών
.
β. Η αποτελεσματική διαχείριση και άμεση εξάλειψη των
αντιρρήσεων που προβάλλουν οι πελάτες.
γ. Η Επιτυχημένη ολοκλήρωση της πώλησης.
@@@@
Κατανοήστε την ουσία της αντίρρησης
• Πίσω από κάθε αντίρρηση ενός πελάτη βρίσκεται κάποιο συγκεκριμένο πρόβλημα.. Συνεπώς, κάθε φορά που ο πελάτης προβάλλει κάποια αντίρρηση είναι σαν να ζητάει από τον πωλητή να του επιλύσει το πρόβλημα που κρύβεται πίσω από αυτήν. Ένας πελάτης που έχει αντιρρήσεις, ουσιαστικά, μας παρακαλεί να τον πείσουμε. Συμπερασματικά, η ουσία της αντίρρησης είναι ένα ή περισσότερα προβλήματα, που ζητούν επειγόντως την λύση τους για να απελευθερώσουν τον πελάτη από ενδοιασμούς και να δεχθεί αυτό που ο πωλητής του προτείνει.
@@@@
Αξιοποιείστε τα πλεονεκτήματα της προβολής των αντιρρήσεων
• Η προβολή αντιρρήσεων από τον πελάτη έχει πάντα
πλεονεκτήματα για τον πωλητή.
• Μερικά από τα σημαντικότερα πλεονεκτήματα των αντιρρήσεων είναι τα ακόλουθα:
Κάνουν φανερές τις σκέψεις του πελάτη για τα προϊόντα / υπηρεσίες και την εταιρεία – δίκτυο.
Δίνουν τη δυνατότητα για συζήτηση και για παρουσίαση των δυνατών σημείων των υπηρεσιών
Δίνουν λαβές στον πωλητή για να παρακινήσει τον πελάτη να αγοράσει.
Κάνουν την επικοινωνία αμφίδρομη, κάτι που είναι απαραίτητο για την επιτυχημένη πώληση.
Δυναμώνουν τη σχέση του πωλητή με τον πελάτη.
Οδηγούν στην ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη και στην εξάλειψη των αμφιβολιών του.
Από την μεριά του, ο πωλητής πρέπει να αξιοποιήσει πλήρως όλα τα πλεονεκτήματα όσο αυτό είναι δυνατόν, μέσω της τακτικής που πρέπει να ακολουθήσει και των απαντήσεων που πρέπει να δώσει. Σε περίπτωση που ο πωλητής δεν αντιμετωπίζει τις αντιρρήσεις του πελάτη ως ευκαιρίες ικανοποίησης αναγκών τότε αυτομάτως όλα τα πλεονεκτήματα γίνονται μειονεκτήματα.
• Τα κυριότερα μειονεκτήματα των αντιρρήσεων είναι τα εξής:
Αποθαρρύνουν τον πωλητή από την προσπάθεια να επιτύχει πώληση.
Μειώνουν την αυτοπεποίθηση του πωλητή, αν δεν ξέρει να τις χειριστεί αποτελεσματικά,
Φέρνουν τον πωλητή σε αδύνατη θέση από άποψη διαπραγμάτευσης.
Μπορεί να οδηγήσουν σε σύγκρουση με τον πελάτη, αν ο πωλητής πάρει προσωπικά τις αντιρρήσεις.
Κάνουν τον πωλητή να χάσει την εμπιστοσύνη του στα προϊόντα και τις υπηρεσίες που προωθεί, ακόμη και στην ίδια την εταιρεία
@@@@
Παράγοντες δημιουργίας αντιρρήσεων
• Τα αίτια που οδηγούν έναν πελάτη στην προβολή αντιρρήσεων κατά την διαδικασία της πώλησης είναι ποικίλα και ο εντοπισμός τους επιβάλλεται προκειμένου αυτά να εξαλειφθούν. Τα κυριότερα αίτια εστιάζονται:
Στην συμπεριφορά του πωλητή.
Στην αποδοχή της ανάγκης αγοράς του προϊόντος – υπηρεσίας.
Στην ύπαρξη κάποιου εμποδίου στην απόφαση αγοράς.
• Αφού λοιπόν εντοπιστεί το αίτιο που δημιούργησε τη δυσαρέσκεια του πελάτη, είναι πιο εύκολο να επιλυθεί άμεσα το πρόβλημα και να ληφθεί μέριμνα για τη μελλοντική εξάλειψη παρόμοιων προβλημάτων.
Η Συμπεριφορά του πωλητή
• Η στάση του ίδιου του πωλητή είναι μία από τις βασικές αιτίες άρνησης του πελάτη για αγορά. Πολλές φορές ο πελάτης αρνείται να αγοράσει κάποιο προϊόν ή της υπηρεσίας καθ ’αυτής, αλλά λόγω της συμπεριφοράς του πωλητή απέναντι του. Συνεπώς, ο πωλητής πρέπει να κάνει τις καταστάσεις ευκολότερες, αναλύοντας από την αρχή τη δική του συμπεριφορά απέναντι στον πελάτη. Μπορεί κατ’ αυτόν τον τρόπο να εξασφαλίσει ότι δεν δημιουργεί ούτε αρνητικό κλίμα επικοινωνίας ούτε προσωπική αντιπάθεια στον πελάτη. Υπάρχουν συγκεκριμένες αντιδράσεις του πωλητή που είναι πολύ πιθανό να δυσαρεστήσουν και να εκνευρίσουν τον πελάτη. Ο πωλητής πρέπει να αποφεύγει να:
Αντιδρά άσχημα στις αντιρρήσεις του πελάτη.
Μιλά συνέχεια χωρίς να ακούει τις απόψεις του πελάτη.
Παραθέτει υπερβολικά πλεονεκτήματα, με αποτέλεσμα τη δυσπιστία του πελάτη.
Δίνει εντύπωση ότι δεν γνωρίζει καλά το προϊόν – υπηρεσία που πουλάει
Δίνει την εντύπωση ότι γνωρίζει τα πάντα.
Απαντά ειρωνικά σε ερωτήσεις, σχόλια και αμφιβολίες πελατών.
Προσβάλλει τον πελάτη κάνοντας επίδειξη των γνώσεων του.
Αγνοεί τις πραγματικές ανάγκες του πελάτη.
• Είναι λοιπόν προφανές ότι ο ρόλος του πωλητή είναι ιδιαίτερα σημαντικός και καθοριστικός στη σχέση που δημιουργεί με τον πελάτη. Έτσι λοιπόν είναι αυτός που θα δημιουργήσει όλες τις προϋποθέσεις για να γίνει αυτός και η εταιρεία αποδεκτοί από τον πελάτη.
Όταν οι πελάτες εκφράζουν μη αποδοχή της ανάγκης αγοράς
• Στην περίπτωση αυτή 3 είναι οι κύριες που οδηγούν σε αντιρρήσεις εκ μέρους του πελάτη. Ο πελάτης:
Δεν έχει συνειδητοποιήσει την ανάγκη που θα του κάλυπτε η αγορά του συγκεκριμένου προϊόντος ή υπηρεσίας.
Ιεραρχεί χαμηλά στην πυραμίδα των αναγκών του την ανάγκη που καλύπτεται από την αγορά του συγκεκριμένου προϊόντος ή υπηρεσίας.
Δεν έχει πεισθεί πως η αγορά του προϊόντος ή υπηρεσίας θα του καλύψει την ανάγκη.
Εμπόδια στη λήψη απόφασης από την πλευρά του πελάτη
• Υπάρχουν διάφορα εμπόδια που δεν ενδέχεται να παρουσιαστούν και να δημιουργήσουν κόλλημα στον πελάτη. Τα σημαντικότερα από αυτά είναι:
Επιφύλαξη για το αν τα χαρακτηριστικά του προϊόντος / υπηρεσίας δίνουν προστιθέμενη αξία στο προϊόν (added – value).
Μειωμένη πληροφόρηση σχετικά με το προϊόν ή την υπηρεσία και τη χρήση του.
Η τιμή του προϊόντος ή της υπηρεσίας .
Ο πελάτης χρειάζεται περισσότερο χρόνο για να αποφασίσει.
Ο πελάτης δεν θέλει να φανεί πως είναι εύκολος στην πώληση
@@@@
Πώς να αντιμετωπίζεται αποτελεσματικά τις αντιρρήσεις
• Τα 3 στάδια που αποτελούν τη στρατηγική αντιμετώπισης των αντιρρήσεων και μέσα από τα οποία επιτυγχάνεται η σωστή διαχείριση των αντιρρήσεων που προβάλλουν οι πελάτες έχουν τόσο ψυχολογική όσο και λογική επίδραση στον πελάτη και είναι τα ακόλουθα:
Εισαγωγικό Στάδιο (ψυχολογική επίδραση).
Στάδιο Εξήγησης (λογική επίδραση).
Στάδιο Διευκρίνησης (ψυχολογική επίδραση).
ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΟ ΣΤΑΔΙΟ
• Η άμεση παράθεση εξηγήσεων από την πλευρά του πωλητή προκειμένου να εξαλείψει τις αντιρρήσεις του πελάτη δεν είναι η πλέον ενδεδειγμένη τεχνική. Πρέπει πρώτα ο πελάτης να πεισθεί ότι ο πωλητής συμμερίζεται και εκτιμά τις ανησυχίες και τους προβληματισμούς του.
• Η εισαγωγή του πωλητή πριν μπει στο στάδιο των εξηγήσεων προετοιμάζει τον πελάτη να ακούσει χαλαρώνοντας τις άμυνες του. Του δίνει την ευκαιρία:
Να ηρεμήσει.
Να συνειδητοποιήσει ότι τον καταλαβαίνουμε και είμαστε με το μέρος του.
Να οικοδομήσει μια αρμονική σχέση με τον πωλητή.
• Ενδεικτικά, μπορούμε να αναφέρουμε στον Πελάτη ότι και άλλοι πελάτες (αναφέροντας χαρακτηριστικές περιπτώσεις) είχαν τις ίδιες ανησυχίες πριν αγοράσουν το προϊόν ή την υπηρεσία , αλλά αφού το χρησιμοποίησαν κατάλαβαν ότι οι αρχικές τους ανησυχίες δεν είχαν λόγω ύπαρξης.
ΣΤΑΔΙΟ ΕΞΗΓΗΣΗΣ
• Από την στιγμή που ο πελάτης νιώσει ότι ο πωλητής συμμερίζεται τις ανησυχίες του, είναι πλέον διατεθειμένος να ακούσει τις εξηγήσεις που θα του παρατεθούν. Οι εξηγήσεις αυτές θα πρέπει να κάμψουν τις ανησυχίες του πελάτη και να αναφέρονται στα πλεονεκτήματα του προϊόντος ή της υπηρεσίας . Ο πωλητής πρέπει να δώσει ιδιαίτερη προσοχή ώστε τα πλεονεκτήματα που παρουσιάζει να ανταποκρίνονται στα αγοραστικά κίνητρα του πελάτη. Το βασικότερο είναι να πιστεύει ο ίδιος ο πωλητής στο προϊόν ή την υπηρεσία που πουλάει, ώστε να μεταδώσει αυτή την πίστη στον πελάτη.
• Ενδεικτικά στην περίπτωση που ο πελάτης έχει κάποιες αντιρρήσεις σχετικά με την τιμή του προϊόντος ή της υπηρεσίας, ο πωλητής πρέπει να εντοπίσει εκείνα τα πλεονεκτήματα που δικαιολογούν τη συγκεκριμένη τιμή. Είναι λανθασμένη η προσπάθεια πολλών πωλητών να αγνοούν τη δικαιολόγηση των τιμών.
ΣΤΑΔΙΟ ΔΙΕΥΚΡΙΝΗΣΗΣ
• Κλείνοντας τη διαδικασία αντιμετώπισης των παραπόνων του πελάτη, ο πωλητής πρέπει να κάνει μία διευκρινιστική ερώτηση στον πελάτη, σχετικά με το αν καθησυχάστηκαν οι ανησυχίες του. Αν κάτι τέτοιο δεν έχει επιτευχθεί, τότε κάποιο από τα δύο προηγούμενα στάδια δεν λειτούργησαν σωστά, οπότε ο πωλητής επιστρέφει σε αυτό. Όταν καθησυχαστεί η συγκεκριμένη ανησυχία του πελάτη, τότε, αν υπάρχει και άλλη ανησυχία ακολουθείται ακριβώς η ίδια διαδικασία των τριών σταδίων, διαφορετικά συνεχίζει ο πωλητής με την ολοκλήρωση της πώλησης.
@@@@
Ολοκλήρωση της πώλησης
• Εφ’ όσον οι ανησυχίες του πελάτη έχουν εξαλειφθεί, ο πωλητής ολοκληρώνει επιτυχώς την πώληση. Υπάρχει όμως η περίπτωση να μην μπορέσει ο πωλητής να καθησυχάσει όλες τις ανησυχίες του πελάτη. Ακόμα και τότε όμως, ο πωλητής μπορεί να κλείσει την πώληση, αρκεί να έχει εξαλείψει μεγάλο μέρος των ανησυχιών, ώστε να αντισταθμίσει τις εναπομείναντες αμφιβολίες του πελάτη.
ΠΡΟΣΟΧΗ
• Φυσικά είναι αποτελεσματικότερο να μπορέσει ο πωλητής να εντοπίσει πιθανές αντιρρήσεις του πελάτη προτού αυτές εκδηλωθούν, ώστε να τις καταρρίψει μεθοδικά κατά την διάρκεια της παρουσίασης του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Αν ο πωλητής διαισθανθεί τις αντιρρήσεις του πελάτη πρίν αυτός τις εκφράσει μπορεί να δώσει τις κατάλληλες απαντήσεις αποφεύγοντας έτσι την ενδεχόμενη παρατήρηση ή ερώτηση.
Βασίλειος Γαλάνης
Marketing Consultant - Καθηγητής - Συγγραφέας
Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων
Info:
e-mail: vasgalanis@gmail.com
Mobile: 698 055 8496
Δευτέρα 7 Σεπτεμβρίου 2015
Μικρά μυστικά για βελτιώσετε το επίπεδο εξυπηρέτησής σας. ΣΤΙΓΜΕΣ ΑΛΗΘΕΙΑΣ . . .& ΣΤΙΓΜΕΣ ΕΥΚΑΙΡΙΑΣ
«Στιγμή αλήθειας» είναι μία
κατάσταση στην οποία ο πελάτης έρχεται σε επαφή με οποιαδήποτε πλευρά
της επιχείρησης, ανεξάρτητα πόσο σύντομη ή ρευστή είναι και, κατά συνέπεια,
έχει την ευκαιρία να διαμορφώσει μία εντύπωση - εικόνα για την επιχείρηση»
Ας πάρουμε για παράδειγμα το μέλος
ενός Ινστιτούτου Αδυνατίσματος…. δηλαδή ένα
πελάτη του Ινστιτούτου. Σκεφτείτε πόσες στιγμές αλήθειας βιώνει
καθημερινά σε περιοχές επαφής με προσωπικό και συνεργάτες του κολεγίου όπως: Reception, Υπεύθυνη του
Ινστιτούτου, Αισθητικούς, Διαιτολόγο κ.λ.π. Το ίδιο συμβαίνει αντίστοιχα για
παράδειγμα σε ένα Ιατρικό Κέντρο. Καθημερινά
ο πελάτης έρχεται σε επαφή με reception,
Ιατρό, Νοσηλευτές, Λογιστήριο, Παραϊατρικό
Προσωπικό, κ.λ.π.
Ειδικότερα για τις επιχειρήσεις
παροχής υπηρεσιών, ο παράγοντας άνθρωπος, είναι μέρος του marketing mix και
η παρεχομένη υπηρεσία, αδιαχώριστη από το πρόσωπο που την παρέχει. Μην θεωρείτε
ότι η ποιότητα της προσφερόμενης υπηρεσίας είναι από μόνη της αρκετή, γιατί η
ποιότητα σήμερα πάνω κάτω θεωρείτε δεδομένη. Το παιχνίδι της διαφορετικότητας
κερδίζεται από τη βελτίωση στην εξυπηρέτηση.
Ο κύριος μοχλός της εξυπηρέτησης,
σε κάθε επιχείρηση, - αλλά ιδιαίτερα
στις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών- είναι η «στιγμή της αλήθειας» στην οποία ο
κάθε συνεργάτης είναι υπεύθυνος.
Θεωρείστε ότι Ποιότητα
Εξυπηρέτησης είναι Το Αποτέλεσμα της Στιγμής της Αλήθειας.
Κάθε συνδιαλλαγή – επαφή με τον
πελάτη είναι μια μη επαναλαμβανόμενη ευκαιρία για τη δημιουργία ευνοϊκών
εντυπώσεων. Το μυστικό της επιτυχίας είναι απλό. Εστίαση στον Πελάτη και την
Εξυπηρέτησή του.
Δημιουργείστε ένα αρχείο (reservoir) με στιγμές αλήθειας που έχετε προσφέρει στους
πελάτες σας. Μόνο αν έχετε αρκετές, μπορείτε να αναλύσετε, να διαγνώσετε και να
βελτιώσετε την εξυπηρέτηση.
Είστε από τους συνεργάτες
εκείνους που οι πελάτες θέλουν να συνεργασθούν ξανά μαζί σας;
Μικρά μυστικά για βελτιώσετε το επίπεδο εξυπηρέτησής σας.
Θυμηθείτε ότι η βελτίωση της
εξυπηρέτησης κοστίζει λιγότερα από τη βελτίωση στην ποιότητα. Και κυρίως η
βελτίωση της εξυπηρέτησης, είναι ένα στοιχείο που αξιολογείτε πάντα άμεσα από
τον πελάτη, ενώ αντίθετα η ποιότητα όχι.
α. Σκεφθείτε την δουλειά σας και τις
περιπτώσεις που ο πελάτης έρχεται
σε επαφή με το τμήμα σας, την ομάδα σας κλπ.
β. Εάν εργάζεσθε σε τμήμα
υποστήριξης, σκεφθείτε με βάση τους ανθρώπους που στηρίζονται σε εσάς να τους
βοηθήσετε.
γ. Να θυμάστε πάντα ότι το πρώτο
βήμα βελτίωσης είναι η αναγνώριση της στιγμής της αλήθειας και εκχώρηση
συγκεκριμένης ευθύνης γι αυτό.
δ. Σκεφθείτε σαν πελάτες για να
κατανοήσετε το ρόλο της εξυπηρέτησης στην επιτυχία της επιχείρησής σας και στην
εικόνα της.
ε. Αναγνωρίστε τις εξυπηρετήσεις που προσφέρονται στους πελάτες σας και εξασφαλίστε ότι γίνονται με ενθουσιασμό,
γνώση, φροντίδα, ειλικρίνεια, διάθεση, ενδιαφέρον.
στ. Άριστη εξυπηρέτηση σημαίνει
αφοσίωση και αίσθημα ευθύνης κάθε
συνεργάτη ώστε να επιτευχθεί η ικανοποίηση του πελάτη. Εκτιμήστε αν ταιριάζουν
και πως, όλοι οι συνεργάτες σας στη διαδικασία εξυπηρέτησης.
Παρασκευή 4 Σεπτεμβρίου 2015
Τεράστια αύξηση χρήσης πλαστικού χρήματος λόγω capital controls
Αυτό αναφέρει το Ινστιτούτο Εμπορίου & Υπηρεσιών (ΙΝ.ΕΜ.Υ.) της Εθνικής Συνομοσπονδίας Εμπορίου και Επιχειρηματικότητας σε μία βιβλιογραφική έρευνα αποτύπωσης της υφιστάμενης κατάστασης που πραγματοποίησε θέλοντας να αναδείξει τον ολοένα και σημαντικότερο ρόλο που έχει αποκτήσει τα τελευταία χρόνια το ηλεκτρονικό εμπόριο, τόσο στην εξέλιξη των επιχειρήσεων όσο και στη βελτίωση της ελληνικής οικονομίας.
Η επεξεργασία, από πλευράς Ινστιτούτου, των δημοσιευμένων πρωτογενών δεδομένων της Ελληνικής Στατιστικής Αρχής, του Ελληνικού Συνδέσμου Ηλεκτρονικού Εμπορίου (GRECA) και της ELTRUN (Ετήσια Έρευνα Ηλεκτρονικού Εμπορίου), καταδεικνύει την αυξανόμενη δυναμική που αναπτύσσει ο συγκεκριμένος κλάδος, κατατάσσοντάς τον στους πλέον ανερχόμενους. Ακολουθούν τα βασικότερα συμπεράσματα των ερευνών που εκπονήθηκαν από τους προαναφερθέντες φορείς με έτος αναφοράς το 2014 για τη χρήση του πλαστικού χρήματος.
Χρήση πλαστικού χρήματος κατά τη διάρκεια των Capital Controls
Σύμφωνα με τα στοιχεία το 2014 το ποσό που δαπανήθηκε σε κάρτες Visa αντιπροσώπευε μόλις 1 ευρώ σε κάθε 33 ευρώ καταναλωτικής δαπάνης, σε σύγκριση με το 1 ευρώ στα 6 ευρώ στην Ευρώπη, κάτι όμως που έχει αρχίσει να αλλάζει ριζικά μετά την τραπεζική αργία και την επιβολή των capital controls.
Οι τρέχουσες εξελίξεις περιόρισαν μεν τη δυνατότητα ανάληψης μετρητών, ωφέλησαν δε καταναλωτές και επιχειρήσεις που αποκομίζουν πλέον σημαντικά πλεονεκτήματα με τη χρήση του πλαστικού χρήματος.
- Σύμφωνα με στοιχεία της Visa Europe, που επεξεργάζεται σχεδόν το 60% των συναλλαγών με ελληνικές κάρτες για αγορές, τις δύο εβδομάδες μετά την εισαγωγή των capital controls παρατηρήθηκε αύξηση 135% στον αριθμό συναλλαγών σε σύγκριση με το δεκαπενθήμερο πριν από τα capital controls. Ο τομέας των τροφίμων γνώρισε τη μεγαλύτερη αύξηση στη χρήση των χρεωστικών καρτών μέσα στις δύο αυτές εβδομάδες (με αύξηση της χρήσης τους 234%) και ακολουθούν ο τομέας της υγείας (206%) και τα πρατήρια καυσίμων (193%).
- Ο τζίρος σε POS των χρεωστικών καρτών υπερδιπλασιάστηκε σε σχέση με πέρυσι, με την αυξημένη χρήση να παρατηρείται στους υφιστάμενους αλλά και στους νέους πελάτες καρτών. Αυτή η εξέλιξη παραπέμπει σε υπερδιπλασιασμό των συσκευών αποδοχής καρτών από το σημερινό επίπεδο των 150.000 σε 400.000 περίπου τα επόμενα δύο χρόνια. Την ίδια στιγμή πενταπλασιάστηκαν οι νέοι κωδικοί χρήσης ηλεκτρονικής τραπεζικής e-banking, με πάνω από 150.000 νέους χρήστες τον Ιούλιο.
- Η επιβολή περιορισμών στην κίνηση κεφαλαίων πυροδότησε στην ουσία την αύξηση της χρήσης του πλαστικού χρήματος, με αποτέλεσμα η δυναμική που αναπτύσσεται να θεωρείται πλέον ιδιαίτερα σημαντική. Αρκεί να αναλογιστεί κανείς ότι μέχρι και σήμερα σε εθνικό επίπεδο οι πληρωμές με κάρτες αντιπροσωπεύουν μόνο το 6% των συνολικών πληρωμών στη χώρα, συνιστώντας μία από τις χειρότερες επιδόσεις στην Ευρώπη.
- Βάσει εκτιμήσεων, η χρήση πλαστικού χρήματος θα μπορούσε να συνεισφέρει στη μείωση της φοροδιαφυγής (υπολογίζεται στο 25% του ΑΕΠ) κατά 5 δις ευρώ και αύξηση των φορολογικών εσόδων πάνω από 1 δις ευρώ σε ετήσια βάση (ΦΠΑ, φορολογία φυσικών και νομικών προσώπων). 'Άρα η συντονισμένη υλοποίηση ενός εκτενούς πακέτου μέτρων για την αύξηση των ηλεκτρονικών συναλλαγών θα μπορούσε να μειώσει τουλάχιστον κατά 25% τη «μαύρη» οικονομία, ενισχύοντας σημαντικά τα δημόσια έσοδα της χώρας.
Σχετικά με την επίδραση της τραπεζικής αργίας και των περιορισμών στην κίνηση κεφαλαίων στις ελληνικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται μέσω ψηφιακών μέσων -κυρίως ηλεκτρονικά καταστήματα:
- το 97% έχει αντιμετωπίσει προβλήματα στις πληρωμές και τις εισπράξεις.
- το 64% έχει αντιμετωπίσει προβλήματα στην παραγωγή και τη διακίνηση προϊόντων.
- το 66% αντιμετωπίζει προβλήματα πληρωμής των συνεργατών του
- το 61% έχει αδυναμία χρήσης μεθόδων πληρωμής, όπως Paypal
- το 49% δηλώνει αδυναμία πληρωμής οφειλών σε προμηθευτές
- το 49% επίσης έχει αδυναμία πληρωμής πιστωτικών, χρεωστικών καρτών
- το 41% δηλώνει αδυναμία εξόφλησης και πληρωμής επιταγών
- το 29% δηλώνει άρνηση και αδυναμία πελατών να πληρώσουν με μετρητά
- το 8% έχει αδυναμία καταβολής φόρων και μισθών.
- το 78% των επιχειρήσεων έχει αντιμετωπίσει ακυρώσεις παραγγελιών πελατών
- το 31% έχει αδυναμία εισαγωγής πρώτων υλών
- το 22% αντιμετωπίζει δυσκολίες στη συνεργασία με τις μεταφορικές εταιρείες
- το 14% των επιχειρήσεων δυσκολεύεται να διακινήσει τα προϊόντα στο εσωτερικό
- Προς αντιμετώπιση της δύσκολης κατάστασης, το 60% των επιχειρήσεων στράφηκαν σε εναλλακτικές μορφές πληρωμών προς ξένους, με τη χρήση τραπεζικού λογαριασμού στο εξωτερικό.
- Παράλληλα, όμως, ένα υψηλό ποσοστό, 44%, βρέθηκε σε πλήρες αδιέξοδο, μην μπορώντας να κάνει τίποτα απολύτως.
Ηλεκτρονικό Εμπόριο
Επίσης, η αγορά ηλεκτρονικού εμπορίου εμφάνισε σημάδια βελτίωσης το 2014, αφού οι Έλληνες online καταναλωτές, αύξησαν περίπου κατά 10% τον αριθμό των κατηγοριών που αγόρασαν online το 2014. Η ανάπτυξη είναι εμφανής και από τον αριθμό των online αγορών, αφού από μια αγορά ανά μήνα στη διάρκεια του 2013, η εν λόγω αναλογία αυξήθηκε σε τρεις αγορές ανά δίμηνο το 2014. Οι προβλέψεις για το 2015 είναι θετικές, από τη στιγμή που εκτιμάται πως 6 στους 10 online καταναλωτές θα αυξήσουν την αξία των online αγορών τους και μόνο 1 στους 10 θα προβούν σε μείωσή τους.
Πηγή: www.dikaiologitika.gr
Πέμπτη 3 Σεπτεμβρίου 2015
Διεύρυνση των συνεργασιών με Πολυδύναμα Ινστιτούτα Αδυνατίσματος και Αισθητικής
Από
το 2013 επίσης, αύξηση σημειώθηκε και στο
δίκτυο των συνεργαζόμενων κέντρων της
αλυσίδας Vita Plus καθώς και
άλλων αλυσίδων πανελλαδικής εμβέλειας
που εμπιστεύονται την εμπειρία, την
τεχνογνωσία, την ποιότητα των υπηρεσιών
και την αποτελεσματικότητα του Βασίλη
Γαλάνη/ Marketing Consultant, που
απευθύνεται για περισσότερο από δεκαπέντε
χρόνια στην αγορά του κλάδου καλλωπισμού
σε επιλεγμένα Ινστιτούτα σε όλη την
Ελλάδα από το 1999.
Ο
Βασίλης Γαλάνης, έχει την ευθύνη του
Στρατηγικού Σχεδιασμού των κέντρων, το
σχεδιασμό και την εκπόνηση Marketing
Plan, Sales/ Promotion Plan, τη Στρατηγική
Επικοινωνίας για την αποτελεσματική
Διαφήμιση σε τοπικά μέσα όπως τηλεόραση,
ραδιόφωνο, τύπο, social media κ.α.,
το Media Plan καθώς και την
Εκπαίδευση των συνεργατών των κέντρων
σε Τεχνικές Επικοινωνίας με τους πελάτες,
Πωλήσεων Υπηρεσιών/ Καλλυντικών και
Ποιοτικής Εξυπηρέτησης. Στις αρμοδιότητες
του Βασίλη Γαλάνη συμπεριλαμβάνεται
επίσης η Εμπορική/ Τιμολογιακή πολιτική
των κέντρων, ενώ στο πλαίσιο της
συνεργασίας, υπάρχει αυξημένη συμμετοχή
με συμβουλευτικές υπηρεσίες σε θέματα
που αφορούν το Management και
τον Προϋπολογισμό των κέντρων καθώς
και τις Επενδύσεις σε νέο τεχνολογικό
εξοπλισμό.
Μέσω
επιλεγμένων Outsourcing συνεργασιών,
υλοποιείται για λογαριασμό των κέντρων
η δημιουργική στρατηγική καθώς και οι
απαιτούμενες διαφημιστικές παραγωγές
ραδιοφωνικών/ τηλεοπτικών spot,
εντύπης/ digital επικοινωνίας,
κατασκευή web sites, κ.α.
Η
εμπειρία και η τεχνογνωσία του Βασίλη
Γαλάνη, εγγυώνται την αποτελεσματικότητα
της συνεργασίας, στοιχείο που επιβεβαιώνει
και η συνεχής αύξηση των συνεργαζόμενων
μαζί του κέντρων. Τα συνεργαζόμενα
κέντρα μέσα από ολοκληρωμένες υπηρεσίες
επιχειρηματικής συμβουλευτικής,
επιτυγχάνουν αποτελέσματα που συμβάλουν
στην αύξηση του κύκλου εργασιών τους
και την κερδοφορία τους, τη διαρκή τους
ανάπτυξη, το brand loyalty, την
προσέγγιση νέων πελατών καθώς και την
αύξηση της επαναληπτικότητας των αγορών
και της πιστότητας των πελατών τους.
Επιπλέον το σωστό branding,
συμβάλλει στο χτίσιμο της εικόνας των
κέντρων, και καθορίζει στρατηγικά εάν
ένα ινστιτούτο/ πολυδύναμο κέντρο
αδυνατίσματος & αισθητικής είναι
brand και ποιο παραμένει
και θα παραμείνει απλά ένα ακόμη
ινστιτούτο.
Τα
συνεργαζόμενα κέντρα, επιτυγχάνουν
ηγετική παρουσία στις αγορές που
δραστηριοποιούνται, προσφέροντας υψηλής
προστιθέμενης αξίας υπηρεσίες στους
πελάτες τους, με ποιότητα και ποιοτική
εξυπηρέτηση. Παράλληλα με την αύξηση
της αναγνωρισμότητάς τους και την
καταξίωση στις αγορές που απευθύνονται,
χτίζουν περεταίρω την εικόνα τους,
επιτυγχάνοντας διαφοροποίηση και αύξηση
της ζήτησης των υπηρεσιών που παρέχουν
στους πελάτες τους, με απτά και μετρήσιμα
αποτελέσματα.
Ο
Βασίλης Γαλάνης, αποτελεί ένα απόλυτα
εξειδικευμένο partner των
συνεργαζόμενων μαζί του μονάδων σε
ετήσια βάση, παρακολουθώντας ενεργά
την πορεία των κέντρων και έχοντας
αυξημένο εσωτερικό έλεγχο στην διαγνωση
και την αξιολόγηση της υφιστάμενης
κατάστασης, την σωστή υλοποίηση των
προτεινόμενων πλάνων και την εφαρμογή
νέων μεθόδων και διαδικασιών, με
προγραμματισμένες μηνιαίες επισκέψεις,
χτίζοντας μαζί τους σχέσεις εμπιστοσύνης
και εκτίμησης.
Βασίλης
Γαλάνης
Marketing
Manager/ Σύμβουλος Επιχειρήσεων
Καθηγητής-
Συγγραφέας-Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων
Mobile:
6980 558496, e-mail: vasgalanis@gmail.com
Εγγραφή σε:
Αναρτήσεις
(
Atom
)