Εμφάνιση αναρτήσεων με ετικέτα 14. Management - Άρθρα. Εμφάνιση όλων των αναρτήσεων
Εμφάνιση αναρτήσεων με ετικέτα 14. Management - Άρθρα. Εμφάνιση όλων των αναρτήσεων

Τετάρτη, 5 Αυγούστου 2015

Φορολογικό πλαίσιο και ένταση των φορολογικών ελέγχων των επιχειρήσεων του κλάδου. Εκτίμηση ευκαιριών και απειλών.

Δεν χρειάζεται εδώ να διευκρινίσω την προσωπική μου άποψη, ότι καθήκον του επιχειρηματία είναι να αφιερώνει πόρο/ χρόνο στο πως θα αναπτύξει τζίρους/ και κέρδη αλλά και στο πως θα κατακτήσει μερίδια αγοράς και όχι να χάνει δεκάδες ανθρωποώρες σε μεθόδους φοροδιαφυγής/ φοροαποφυγής”.


Η εντατικοποίηση και η ενίσχυση των φορολογικών ελέγχων στις επιχειρήσεις του κλάδου, αποτελεί μια νέα πραγματικότητα, ενδεχομένως όχι αδικαιολόγητη ορισμένες φορές από την πλευρά της πολιτείας. Η αποτελεσματική αντιμετώπιση των φορολογικών ελέγχων είναι ιδιαίτερα κρίσιμη για τους ελεγχόμενους (επαγγελματίες/ επιχειρήσεις του κλάδου) καθώς τυχόν λάθος χειρισμοί, βάση της πρακτικής των διαδικασιών ελέγχου από την πλευρά της διοίκησης, ακολουθούν την υπόθεση της κάθε επιχείρησης και επιβαρύνουν τη θέση της. Η σύγχρονη πολυδύναμη μονάδα αδυνατίσματος και αισθητικής μπορεί να τους αντιμετωπίσει αποτελεσματικά εφόσον είναι κατάλληλα οργανωμένη, διαθέτοντας ένα σύστημα που περιλαμβάνει σαφή απεικόνιση των ημερήσιων ραντεβού/ καρτέλλα πελάτη (τόσο για προγράμματα όσο και για μεμονωμένες θεραπείες, συμβόλαιο/ οικονομικό διακανονισμό για προγράμματα και μέθοδο καταγραφής των αποδείξεων που εκδίδει).

Η τήρηση όλων των φορολογικών διατάξεων είναι υποχρέωση και καθήκον της κάθε επιχείρησης του κλάδου. Είναι γνωστή άλλωστε η θέση μου καθώς και η οργανωτική πρακτική μου στις επιχειρήσεις του κλάδου, - τουλάχιστον σε αυτές που συνεργάστηκαν/ νται μαζί μου - από το 1999, οπότε και δημιούργησα ένα πλήρες και διάφανο σύστημα προς την παραπάνω κατεύθυνση, λαμβάνοντας υπόψη κάθε φορά την αντίστοιχη φορολογική νομοθεσία και τις σχετικές διατάξεις και όχι μόνο, που περιελάμβανε μια μεθοδολογική προσέγγιση που οργάνωνε με το σωστό τρόπο και διασφάλιζε ουσιαστικά τις επιχειρήσεις του κλάδου σε κάθε έλεγχο ανεξάρτητα από τη νομική τους μορφή και από το αν το λογιστικό τους σύστημα λειτουργούσε σε χειρόγραφο ή μηχανογραφημένο περιβάλλον.
Αποτέλεσμα: Δεν ήταν λίγες οι επιχειρήσεις που “επιβραβεύονταν” στον οποιοδήποτε φορολογικό έλεγχο ο οποίος διαπίστωνε μέσα από ένα άρτια οργανωμένο σύστημα (πρόγραμμα ημερησίων ραντεβού – καρτέλλα πελάτη – συμβόλαιο/ οικονομικός διακανονισμός – αποδείξεις) την ακρίβεια/ ειλικρίνεια του ελεγχόμενου. Η αλήθεια είναι ότι ο παραπάνω οργανωτικός σχεδιασμός επιτρέπει παράλληλα στις μονάδες να ανταγωνίζονται σωστά και σε άλλα επίπεδα όπως η ποιοτική εξυπηρέτηση του πελάτη, οι πωλήσεις, κ.α., ενώ κατευθύνει σωστά την επιχειρηματική τους δράση στην κατεύθυνση της αύξησης της αποδοτικότητας, της αποτελεσματικότητας και της ανταγωνιστικότητας της μονάδας.

Δεν χρειάζεται εδώ να διευκρινίσω την προσωπική μου άποψη, ότι καθήκον του επιχειρηματία είναι να αφιερώνει πόρο/ χρόνο στο πως θα αναπτύξει τζίρους/ και κέρδη αλλά και στο πως θα κερδίσει μερίδια αγοράς και όχι να χάνει δεκάδες ανθρωποώρες σε προσπάθεις φοροδιαφυγής/ φοροαποφυγής. Επιπλέον ο σωστός σχεδιασμός κάθε μονάδας του κλάδου και η υλοποίηση αυτού, σημαίνει ότι υπάρχει άριστη διοίκηση που αποτελεί και την πιό αξιόπιστη συνταγή για την επίτευξη εξαιρετικής απόδοσης.

Δεν είναι τυχαίο ότι ο κλάδος καλλωπισμού, συμπεριλαμβάνεται μαζί με άλλες ομάδες επαγγελματιών/ επιχειρήσεων στις λίστες εκείνων των επιχειρήσεων που φοροδιαφεύγουν.
Θέλω εδώ να επισημάνω ότι με κριτήρια marketing, ειδικά στη σημερινή συγκυρία, δεν θα πρέπει ο κλάδος να στιγματιστεί από άλλες τέτοιες πρακτικές, που θα αποτελέσουν ακόμη μία αδυναμία του κλάδου. Έχω επισημάνει σε παλαιότερο άρθρο μου τις αδυναμίες του κλάδου σε ότι αφορά τις πρακτικές κάποιων επιχειρήσεων σε θέματα εξαπάτησης του καταναλωτή που οδήγησαν στην κακή φήμη ολόκληρου του κλάδου,
σε τέτοιο βαθμό που ο Συνήγορος του καταναλωτή, εξέδωσε ένα ξεχωριστό ενημερωτικό φυλλάδιο για το συγκεριμένο θέμα στον κλάδο:

Δεν γνωρίζω, και μικρή σημασία έχει, τη θέση έχουν πάρει για όλα τα παραπάνω πανελλαδικά τα σωματεία και η ομοσπονδία των σωματείων επαγγελματιών αισθητικής - εφόσον συμπεριλαμβάνονται στους φορείς της αγοράς- μέχρι σήμερα, δεδομένου ότι η μέχρι τώρα επαγγελματική μου πορεία στον κλάδο ήταν ανεξάρτητη και πέρα από σωματεία, ομοσπονδίες και συνδικάτα. Αξίζει να σημειωθεί όμως σε ότι αφορά τους επαγγελματίες/ και μικρές επιχειρήσεις του κλάδου (αισθητικούς/ πολυδύναμες μονάδες τοπικής εμβέλειας/ κέντρα αισθητικής), ότι ο κλάδος σε συνδικαλιστικό επίπεδο είναι από τους πλέον οργανωμένους, αλλά παράλληλα εμφανίζει τις περισσότερες ασθένειες/ αδυναμίες και ευπάθειες σε σχέση με άλλους κλάδους των ελληνικών επιχειρήσεων.

Επειδή όμως όλα τα παραπάνω ξεφεύγουν από το σκοπό της συγγραφής του παρόντος άρθρου θα ήθελα να εστιάσω στις επιδράσεις του μάκρο-μίκρο περιβάλλοντος στις επιχειρήσεις του κλάδου σε συνάρτηση με το φορολογικό καθεστώς.
Οι νομικές/ φορολογικές αποφάσεις της διοίκησης μπορούν πράγματι να επηρεάσουν μια επιχείρηση. Μπορούν με τον κατάλληλο χειρισμό να γίνουν από απειλή, μεγάλη ευκαιρία για μια επιχείρηση, αρκεί να μπορεί να διαβλέψει τα μελλοντικά πλεονεκτήματα και να κάνει άμεση χρήση των νομοθετικών διαταγμάτων προς όφελός της.
Ειδικότερα για τις πολυδύναμες μονάδες και τα κέντρα αισθητικής του κλάδου στη σημερινή εποχή, η καταγραφή, η ανάλυση και η κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος, θα έλεγα ανεπιφύλακτα ότι είναι καθαρά θέμα επιβίωσης.

Παράδειγμα:
Δεδομένου του ανταγωνισμού, της δομής του κλάδου, των λειτουργικών εξόδων της κάθε μονάδας, του φορολογικού πλαισίου συνολικά (ΦΠΑ, φόρος εισοδήματος, προκαταβολή φόρου), και των τζίρων μιας πολυδύναμης μονάδας ή ενός κέντρου αισθητικής σε μια κατακερματισμένη αγορά, η επιβολή προστίμων λόγω φοροδιαφυγής/ φοροαποφυγής της μονάδας θά είναι τόσο δυσανάλογη σε σχέση με τους μηνιαίους/ ετήσιους τζίρους της, και άρα τόσο επώδυνη, που θα έθετε σε κίνδυνο τη βιωσιμότητα της μονάδας, ειδικά σε περίπτωση επανάληψης του ελέγχου. Ως εκ τούτου είναι προτιμότερη η προσαρμογή και πειθαρχία της μονάδας στο υφιστάμενο νομικό και φορολογικό πλαίσιο.
Άρα είναι προς όφελος και το συμφέρον της μονάδας η τήρηση του φορολογικού πλαισίου σε αντίθεση με την καταστρατήγησή του. Δεν δέχομαι από πάρα πολλές οπτικές κάθε αντίθετη άποψη δεδομένου ότι αν μια μονάδα δεν μπορεί να αντεπεξέλθει στις φορολογικές της, ή τις εργοδοτικές της υποχρεώσεις, δεν έχει βιωσιμότητα και λόγω ύπαρξης, άρα ή θα πρέπει να αναπτύξει τζίρους και κέρδη ή θα πρέπει στο μεσοπρόθεσμο διάστημα να αποχωρήσει από την αγορά.

Σαφώς η παραπάνω διαπίστωση αποτελεί ενδεχόμενο κίνδυνο για μονάδες του κλάδου που δεν λειτουργούν οργανωμένα και ορθολογικά αλλά παράλληλα μια μεγάλη ευκαιρία για εκείνους τους επαγγελματίες και τις επιχειρήσεις που έχουν οργανώσει και προσανατολίσει σωστά την επιχειρηματική τους δράση, εφόσον η αποχώρηση κάποιων μονάδων από την αγορά θα οδηγήσει στην εξυγίανση του κλάδου και στην ανακατανομή των μεριδίων της αγοράς, οδηγώντας σε πιο βιώσιμες επιχειρήσεις που θα μπορούν πραγματικά να οδηγηθούν αλλά και να οδηγήσουν στην ανάπτυξη.

Στο παραπάνω παράδειγμα, έχουμε σαφέστατα μια επιρροή του μικρο-περιβάλλοντος της επιχείρησης από το μακρο-περιβάλλον (Οικονομικό/ Νομικό/ Φορολογικό).

Σε προηγούμενα άρθρα μου έχει αναδειχθεί η χρησιμότητα της ανάλυσης του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, δηλαδή η ανάλυση του μάκρο- περιβάλλοντος και πως επηρεάζει όλες τις επιχειρήσεις ως εκ τούτου και τις επιχειρήσεις του κλάδου. Εξίσου σημαντική είναι επίσης η ανάλυση του μίκρο-περιβάλλοντος, δηλαδή όλων εκείνων των αλλαγών του περιβάλλοντος που αφορούν μόνο το συγκεκριμένο κλάδο στον οποίο ανήκει η επιχείρηση.

Πολλές φορές στην καριέρα μου έχω δει αισθητικούς να “ανοίγουν” μια πολυδύναμη μονάδα ή ένα κέντρο αισθητικής χωρίς πλάνο γιατί απλά πρέπει να αυτοαπασχοληθούν και όχι με κριτήριο το επιχειρείν, ή με μόνο κριτήριο ότι “δεν υπάρχει άλλο κοντά”, ή απλά για να εκπληρώσουν πολλές φορές τις προσδοκίες της οικογένειας, χωρίς να αναλύουν πιθανούς κινδύνους που μπορεί να εμφανιστούν στο άμεσο μέλλον.

Να διευκρινίσω εδώ ότι όταν μια επιχείρηση διερευνά το μάκρο-περιβάλλον, μελετά ουσιαστικά έξι διαστάσεις ήτοι: το οικονομικό, το τεχνολογικό, το πολιτικό, το κοινωνικό, το δημογραφικό και το παγκόσμιο περιβάλλον.
Οι τέσσερις πρώτες διαστάσεις είναι και οι πιο σημαντικές, γνωστές διεθνώς και ως PESTanalysis (Political, Economic, Social, Technological).
Είναι πάρα πολύ πιθανό ορισμένοι από τους αναγνώστες αυτού του άρθρου, ειδικά αν είναι “πλησίον της σύνταξης” ή έχουν επαναπαυθεί στις δάφνες των «σταθερών» και «κεκτημένων», να θεωρούν αρκετά εξειδικευμένη και ίσως κάπως ανώφελη για τις μικρές επιχειρήσεις τους μια τέτοιου είδους προσέγγιση.

Θα ήθελα όμως να υπενθυμίσω ότι, μάκρο-περιβάλλον ήταν το νομικό πλαίσιο για τις πολυδύναμες μονάδες και τις προδιαγραφές ίδρυσης αντίστοιχων μονάδων στο παρελθόν, το οποίο άλλαξε τη δομή του κλάδου μέχρι σήμερα, αλλά μάκρο- περιβάλλον είναι και το υφιστάμενο νομικό πλαίσιο για την ίδρυση και τις άδειες σήμερα, την αναγγελία άσκησης επαγγέλματος, την αναγγελία έναρξης επιχείρησης, τις υγειονομικές προδιαγραφές, την εργατική νομοθεσία, τη φορολογική νομοθεσία, το ευρωπαϊκό και το υφιστάμενο νομικό πλάσιο για τα καλλυντικά, την απελευθέρωση των επαγγελμάτων και της αγοράς και πολλά άλλα. Μάκρο-περιβάλλον είναι και η συνολική απόφαση της Ευρωπαϊκής Ένωσης για το καλλυντικό και τους κανόνες που το διέπουν και ότι μάκρο- περιβάλλλον θα είναι η συνολική εναρμόνιση ενδεχομένως του καθεστώτος που θα διέπει τη λειτουργία των επιχειρήσεων και των επαγγελμάτων του κλάδου στο άμεσο μέλλον, με το ευρωπαικό πλαίσιο.

Τέλος για καθαρά ακαδημαϊκους λόγους θα ήθελα να αναφερθώ σε αυτό το άρθρο στην ανάλυση του μίκρο–περιβάλλοντος της επιχείρησης που στηρίζεται πάνω στο μοντέλο Porter, και αφορά κάθε τι που μπορεί αρχικά να είναι απειλή αλλά στη συνέχεια ευκαιρία, όπως η είσοδος νέων επιχειρήσεων στο κλάδο, η δύναμη των προμηθευτών, η δύναμη του αγοραστικού κοινού, η υποκατάσταση προϊόντων του κλάδου με άλλα που πιθανόν να μπορούν να διανεμηθούν και από άλλα κανάλια διανομής και τέλος ο ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων του κλάδου, ιδίως όταν η πίτα της αγοράς μειώνεται, άρα και το μερίδιο ανά πολυδύναμη μονάδα/ κέντρο αισθητικής μειώνεται.
Δεν είναι λίγα τα παραδείγματα επιχειρήσεων που αναγκάστηκαν να αναστείλουν τη λειτουργία τους γιατί δεν επέδειξαν την απαραίτητη ευελιξία και ικανότητα να διαγνώσουν τις αλλαγές στο περιβάλλον τους και να προσαρμοστούν σε αυτές με το κατάλληλο πλάνο marketing/ επιχειρηματικό πλάνο.


Ιδιαίτερα δε επικίνδυνο είναι όταν η επιχείρηση γνωρίζει ευμάρεια και εύκολο πλουτισμό λόγω διάφορων ευνοϊκών συνθηκών στο μίκρο-περιβάλλον, με αποτέλεσμα να μην μπορεί να δει έγκαιρα τους κινδύνους που έρχονται από το μάκρο-περιβάλλον και που σίγουρα θα ταράξουν κάποια στιγμή και το δικό της μικρόκοσμο.

Τρίτη, 19 Μαΐου 2015

Απαραίτητα χαρακτηριστικά ενός στελέχους μιας επιχείρησης παροχής υπηρεσιών

Η  ανάπτυξη  μιας  επιχείρησης  δεν  είναι ποτέ  τυχαία. Αντίθετα  στηρίζεται  στη σωστή επιχειρηματική  συμπεριφορά  των στελεχών  της. Πολύ  περισσότερο  στη σωστή πώληση. 
Ο  σωστός  τρόπος  πώλησης,  είναι εκείνος που  φανερώνει  ότι  τα  στελέχη  της επιχείρησης  πιστεύουν  σ’αυτά  που μεταφέρουν  στους  υποψήφιους  πελάτες. Επομένως,  ένα  βασικό  χαρακτηριστικό εκείνου  που  ασχολείται  με  την προώθηση,  σε μια  επιχείρηση  παροχής  υπηρεσιών,  είναι  η  ικανότητα  να   επικοινωνεί πειστικά. 
Γεγονός  που  μεταφράζεται  σε  άριστη  γνώση  των  παρεχόμενων  υπηρεσιών  και  της επιχείρησης. Η  ικανότητα  αυτή,  στο  βαθμό  που  δεν  είναι  έμφυτη,  καλλιεργείται  με την  εκπαίδευση,  με  τη  χρησιμοποίηση  μεθόδων  προσομοίωσης,  σύγχρονων εκπαιδευτικών  μέσων  π.χ. βίντεο  κ.λ.π.  Η  ικανότητα,  να  μπορούμε  να  πείσουμε  τον υποψήφιο  πελάτη  για  την  ποιότητα  των  παρεχόμενων  υπηρεσιών  μας,  είναι απαραίτητη  σήμερα,  στο  ολοένα  και  πιο  ανταγωνιστικό  περιβάλλον.
Με  βάση  λοιπόν  τα  παραπάνω,  τα  βασικά  χαρακτηριστικά  που  πρέπει  να  διαθέτει ένα  στέλεχος  μιας  επιχείρησης  παροχής  υπηρεσιών,  ιδιαίτερα  όσοι  ασχολούνται  με προσωπική  πώληση,  είναι  τα  παρακάτω:



  1. Nα  είναι  πειστική,  γιατί  γνωρίζει  πώς  πρέπει  να  επικοινωνούμε,  και  επιπλέον  γιατί  γνωρίζει άριστα  την  επιχείρηση  και  τις  υπηρεσίες  που  παρέχει.
  2. Να  μπορεί  να  είναι  ευχάριστη  στον  συνομιλητή  της,  εξασφαλίζοντας  ταυτόχρονα  και  μια  ευχάριστη  ατμόσφαιρα  για  την  παραμονή  του  δυνητικού  πελάτη.
  3. Να  είναι  άνετη  στη  σχέση  της  με  τον  υποψήφιο  πελάτη.
  4. Να  μην  είναι  βιαστική κατά  τη  συζήτηση  με  τον  συνομιλητή  της.
  5.  Να  είναι  σοβαρή με  τον  συνομιλητή  της,  χωρίς  τη  χρήση  εντυπωσιασμών,  προκειμένου  να   τον  πείσει.
  6. Να είναι κοινωνική.
  7. Να  είναι  απλή,  φιλική  και  προσιτή.
  8. Να  έχει  το  κατάλληλο  ντύσιμο,  χωρίς  αυτό  να  χαρακτηρίζεται  πολύ  “ελαφρύ” ή  “βαρύ”.
  9. Να  είναι  οργανωτική,  φροντίζοντας  στο  χώρο  του   να  υπάρχει  αυτό  που  καλούμε  ωραία ατμόσφαιρα.
  10. Να  μην  ξεχνά  ότι  κατά  τη  συνομιλία  της  με  τον  πελάτη  εκπροσωπεί  όχι  μόνο  τον  εαυτό   της,  αλλά  και  την  επιχείρησή  της. Γιατί  η  οποιαδήποτε  αρνητική  ή  θετική  συμπεριφορά  δημιουργεί  επιπτώσεις  στην  επιχείρησή  του.
  11. Να  μην  ξεχνά  ότι  πάντα  θα  πρέπει  να  προετοιμάζεται  προσεκτικά.
  12. Να  μην  ξεχνά  το  ζήτημα  της  παρουσίασης  και  το  κλείσιμο.

Πέμπτη, 14 Μαΐου 2015

ΑΙΤΙΕΣ ΣΠΑΤΑΛΗΣ ΧΡΟΝΟΥ

ΣΚΕΦΘΕΙΤΕ ΤΟΝ ΧΡΟΝΟ ΣΑΣ ΣΑΝ ΚΛΕΜΜΕΝΟ ΧΡΟΝΟ


  • Με το να σπαταλάτε πολύ χρόνο σε ένα μη παραγωγικό τηλεφώνημα
  • Με το να μην βάζετε προτεραιότητα στις επισκέψεις σας
  • Με το να μην ξεκαθαρίζετε τη θέση σας με το κόσμο που μιλάτε
  • Με την αναποφασιστικότητα ή τον δισταγμό 
  • Με την έλλειψη αυτοπειθαρχίας

ΔΕΚΑ ΑΙΤΙΕΣ ΣΠΑΤΑΛΗΣ ΧΡΟΝΟΥ

  • ΕΛΛΕΙΨΗ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΥ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ
  • ΕΛΛΕΙΨΗ ΗΜΕΡΗΣΙΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ
  • ΑΝΑΒΟΛΕΣ
  • ΔΙΑΚΟΠΕΣ
  • ΔΟΥΛΕΙΕΣ ΑΛΛΩΝ
  • ΠΕΡΙΣΠΑΣΜΟΙ
  • ΤΗΛΕΦΩΝΗΜΑΤΑ
  • ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΕΣ ΚΡΙΣΕΙΣ
  • ΕΛΛΕΙΨΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ
  • ΤΕΛΕΙΟΜΑΝΙΑ

ΧΡΟΝΟΣ ΑΥΤΟΣ Ο ΑΓΝΩΣΤΟΣ: ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΤΕ ΣΩΣΤΑ ΤΟΝ ΧΡΟΝΟ ΣΑΣ

ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΤΕ ΣΩΣΤΑ ΤΟΝ ΧΡΟΝΟ ΣΑΣ

Μια ώρα που δαπανάμε σε αποτελεσματικό προγραμματισμό –σχεδιασμό μας γλιτώνει 3-4 ώρες στην εκτέλεσή του


  • Καλή αξιοποίηση χρόνου είναι:
  • Το να σχεδιάζουμε γραπτό πλάνο
  • Το να βλέπουμε με μια ματιά όλη την ημέρα , εβδομάδα, μήνα, χρόνο.
  • Το να θέτουμε καθημερινούς στόχους
  • Το να θέτουμε προθεσμίες
  • Γιατί;
  • Χωρίς σκοπό δεν ξέρουμε τι να κάνουμε
  • Χωρίς προτεραιότητα δεν ξέρουμε τι να κάνουμε πρώτο
  • Χωρίς προθεσμία δεν ξέρουμε πότε να τα κάνουμε


  • ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΤΕ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ
  • ΣΧΕΔΙΑΣΤΕ ΤΗΝ ΗΜΕΡΑ ΣΑΣ
  • ΘΕΣΤΕ ΣΤΟΧΟΥΣ
  • ΘΕΣΤΕ ΧΡΟΝΙΚΑ ΟΡΙΑ

Τρίτη, 7 Απριλίου 2015

ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ

Α. Έλλειψη Προγραμματισμού
Η καλή επικοινωνία δεν επιτυγχάνεται κατά σύμπτωση. Συνήθως οι άνθρωποι αρχίζουν να ομιλούν και να γράφουν χωρίς πρώτα να σκεφτούν και να προγραμματίσουν και χωρίς να είναι σαφές το μήνυμά τους.
Αντίθετα εάν η εντολή είναι σαφής και επιλεγεί το πιο κατάλληλο μέσο επικοινωνίας, καθώς και η πιο κατάλληλη χρονική στιγμή όλα αυτά θα βοηθήσουν σε μεγάλο βαθμό την κατανόηση του μηνύματος.

Β. Διαστρεβλωμένη διάθεση
Ακούμε κάτι και καταλαβαίνουμε διαφορετικό από αυτό που μας πληροφορούν. Συνήθως «ακούμε» αυτό που επιθυμούμε να ακούσουμε. Η συνηθισμένη διάθεση ενός ατόμου καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβάνεται μια δεδομένη κατάσταση.
Ο σχηματισμός μιας διάθεσης εξαρτάται από πολλούς παράγοντες όπως προσωπικό, εργασιακό περιβάλλον, προσωπικότητα κ.λ.π.

Γ. Δυσπιστία στην πηγή του μηνύματος
Ένα μήνυμα αξιολογείται με βάση την αξιοπιστία της πηγής του.
Εάν π.χ. ένα διοικητικό στέλεχος στέλνει συχνά λανθασμένα μηνύματα προς τους υφισταμένους του και είναι αναγκασμένο να τα αποσύρει, τούτο δημιουργεί δυσπιστία στους υφισταμένους.
Οι υφιστάμενοι καθυστερούν και ενεργούν χωρίς ενθουσιασμό.

Δ. Λανθασμένη αποκωδικοποίηση του μηνύματος
Συνήθως αυτός που στέλνει ένα μήνυμα το κωδικοποιεί μέσα στα πλαίσια των εμπειριών και των γνώσεών του. Ο αποδέκτης πάλι του μηνύματος θα το μεταφράσει σύμφωνα με τις γνώσεις του και τις εμπειρίες του. Εάν οι γνώσεις και οι εμπειρίες δεν είναι ίδιες τότε δεν υπάρχει αποτελεσματική επικοινωνία.

Ε. Χρονικές πιέσεις
Ο χρόνος που διαθέτουν τα άτομα είναι πάντα περιορισμένος και αυτό συχνά οδηγεί σε παραμόρφωση της επικοινωνίας.

ΣΤ. Μεγάλες διαφορές στο γνωστικό-πνευματικό επίπεδο

Ζ. Προκατάληψη-Εγωισμός

Η. Έλλειψη εσωτερικής ευγένειας


Τρίτη, 21 Οκτωβρίου 2014

Καινοτομία: Απαραίτητος όρος επέκτασης και ανάπτυξης μιας επιχείρησης.

Η ουσία της έννοιας «καινοτομία» έγκειται στη δυνατότητα να σκέπτεται κανείς σήμερα διαφορετικά. Κι ύστερα να μπορεί να μεταφράσει το διαφορετικό τρόπο σκέψης, σε νέες δράσεις.
Τόσο η «σύλληψη» όσο και η «εφαρμογή» των καινοτομιών στην πράξη, κινούνται στο χώρο της δημιουργικότητας (creativity).
Aν θέλαμε να ορίσουμε την «καινοτομία», θα λέγαμε ότι καινοτομία (innovation) είναι η σύλληψη, νέων ιδεών, πρωτότυπων μεθόδων, σχεδιασμού, ευρεσιτεχνιών, που μπορούν να αξιοποιηθούν στο πλαίσιο των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης.
Η καινοτομία αποτελούσε πάντα το βασικό χαρακτηριστικό των δυναμικών επιχειρηματιών.
Ο P. Drunker έγραψε σχετικά, αναφέροντας ότι το marketing και η καινοτομία αποτελούν δύο κύριες λειτουργίες της επιχείρησης, οι οποίες δημιουργούν αποτελέσματα. Ο ίδιος δεχόταν ότι το κέρδος είναι το αποτέλεσμα του marketing, της καινοτομίας και της παραγωγικότητας.
Η καινοτομία μπορεί να εφαρμοσθεί σε κάθε επιχείρηση και σε όλους τους τομείς της δραστηριότητάς της, όπως παραγωγή, ανθρώπινοι πόροι, marketing, αγορές, κ.α., μέσα από την παρακάτω διεργασία: αντίληψη – ερμηνεία- ενεργοποίηση – δράση.

Η τεχνολογία διαδραματίζει σήμερα έναν πρωταγωνιστικό ρόλο, ως παράγοντας επίτευξης καινοτομίας στη σύγχρονη επιχείρηση. Η τεχνολογία, είναι εκείνη που θα μας βοηθήσει, σήμερα, να αντιληφθούμε τι συμβαίνει στο περιβάλλον μας, να ερμηνεύσουμε ένα μεγάλο όγκο δεδομένων και πληροφοριών και να δράσουμε, παρέχοντας προστιθέμενη αξία και διαφορετικότητα για τον πελάτη μας. Η ανάπτυξη οποιοδήποτε προϊόντος και υπηρεσίας, σήμερα, χρειάζεται μια ισχυρή τεχνολογική πλατφόρμα που θα το υποστηρίζει.
Δεν είναι τυχαίο, σήμερα, που η λειτουργικότητα των CRM συστημάτων και η καινοτομία πάνω στις ανάγκες και τις απαιτήσεις κάθε κλάδου, δημιουργούν νέα πρότυπα, σε ότι αφορά τον τρόπο που οι επιχειρήσεις συνδέονται με τους πελάτες τους και τους συνεργάτες τους, αναπτύσσοντας πελατοκεντρικές διαδικασίες, σε όλο το φάσμα της επιχειρηματικής τους δραστηριότητας.
Ένας δεύτερος σημαντικός παράγοντας καινοτομίας, σήμερα, είναι η έρευνα (research). Η μεθοδική δηλαδή αναζήτηση νέων στοιχείων για την επιχειρηματική δράση και η εξεύρεση τρόπων αξιοποίησής τους στην επιχειρηματική δράση (εφαρμοσμένη έρευνα).
Τεχνολογία και έρευνα είναι δύο σημαντικοί παράγοντες, που επιτρέπουν σε κάθε επιχείρηση, με την κατάλληλη προσαρμογή, να κυριαρχήσει στην αγορά και τον ανταγωνισμό.
Είναι αλήθεια ότι η Έρευνα και Ανάπτυξη (  Research and Development Marketing Management) υστερεί στη χώρα μας. Είναι λίγες εκείνες οι επιχειρήσεις, που με δομημένο τρόπο επενδύουν στην Έρευνα και την Ανάπτυξη. Η εισαγωγή της καινοτομίας στην επιχειρηματική δράση μπορεί να βελτιώσει την αποδοτικότητα και κυρίως την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης, να οδηγήσει σε επέκταση και ανάπτυξη της επιχειρηματικής δράσης, να άρει την πίεση του ανταγωνισμού, να δημιουργήσει τις προϋποθέσεις για εκσυγχρονισμό και πρόοδο και να βοηθήσει την επιχείρηση να κερδίσει το σεβασμό του καταναλωτή, που πάντα αναζητά το νέο και το καινούριο.
Μιλώντας για την καινοτομία, μπορούμε να τη διακρίνουμε σε ριζική (καινοτομία μεγάλης έκτασης και σημασίας για την επιχείρηση) και τρέχουσα (ρουτίνας), που αναφέρεται στην καθημερινή λειτουργία.
Σήμερα, πια, έπειτα από μια περίοδο έντονης τεχνολογικής ανάπτυξης και παρουσίασης καινοτομιών, το management των καινοτομιών απαιτεί βελτίωση στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Μόνο επιχειρήσεις προσανατολισμένες στην Έρευνα και την Ανάπτυξη, μπορούν να εισαγάγουν και να διαχειριστούν με αποτελεσματικό τρόπο καινοτομίες.

Το management της  εφαρμογής περιλαμβάνει συνοπτικά τις εξής φάσεις: Αξιολόγηση της καινοτομίας-Έλεγχος της καινοτομίας-Λήψη απόφασης για την εφαρμογή-Σταδιακή εφαρμογή-Μέτρηση αποτελεσμάτων-Εκτίμηση αντιδράσεων-Λήψη απόφασης για συνέχεια της εφαρμογής.
Οι παράγοντες που επηρεάζουν τόσο την απόφαση ανάπτυξης όσο και την απόφαση εφαρμογής είναι: το κόστος εφαρμογής, το risk της εφαρμογής, η σκοπιμότητα και η οικονομική απόδοση της καινοτομίας.
Αν μια επιχείρηση αποφασίσει να υιοθετήσει την καινοτομία ως κεντρική στρατηγική της επιχείρησης, αυτή θα πρέπει να ξεκινήσει από τον πελάτη.
Φυσικά, μπορεί να ξεκινήσει από οποιοδήποτε άλλο τομέα της επιχείρησης, όμως πάντα οι ανάγκες του πελάτη αποτελούν ένα καλό σημείο για το ξεκίνημα μιας στρατηγικής που θα στηρίζεται στην καινοτομία. Η οποιαδήποτε αναβάθμιση μιας λειτουργίας αποκτά νόημα, μόνο αν συμβάλλει στη βελτίωση της εξυπηρέτησης του πελάτη. Η αύξηση της εξυπηρέτησης του πελάτη θα συμβάλλει και στην αύξηση της απόδοσης για την επιχείρηση. Κατ’ αυτόν τον τρόπο, μπορεί κανείς σήμερα να θεμελιώσει μια καλή επιχειρηματική θέση στην αγορά. Η ηγεσία στην καινοτομία, όπως και η επιδίωξη ηγεσίας στην ποιότητα, την τεχνολογία, ή το κόστος, είναι μια καλή βάση για τη διαμόρφωση στρατηγικής. Η ηγεσία στην αγορά στο άμεσο μέλλον θα θεμελιωθεί στο άμεσο μέλλον πάνω στην εξυπηρέτηση του πελάτη και στη διαχείριση της καινοτομίας. Κάθε επιχείρηση μπορεί εύκολα να εντοπίσει μέσα από συστηματική διάγνωση, τα σημεία εκείνα που θα οριστούν ως αφετηρίες για τη χάραξη μιας στρατηγικής βασισμένη στην καινοτομία.

Κάθε εργαζόμενος θα πρέπει να αντιληφθεί το ρόλο που διαδραματίζει κατά την εφαρμογή μιας καινοτομικής στρατηγικής. Πρέπει στα κίνητρα του κάθε εργαζόμενου να εισαχθεί η αύξηση της παραγωγικότητας και εκείνος να κατανοήσει ότι το in put και το out put, οι πόροι τους οποίους χρησιμοποιεί και καταναλώνει η επιχείρηση για να επιτύχει ένα αποτέλεσμα, και το αποτέλεσμα, έχουν μια άμεση σχέση μεταξύ τους. Οι εργαζόμενοι μιας επιχείρησης, αποτελούν σημαντικό συντελεστή για την ανάπτυξη, εισαγωγή και εφαρμογή καινοτομικών λύσεων και ιδεών. Δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις που μια επιχείρηση μπορεί να εισαγάγει ολοκληρωμένες λύσεις τεχνολογικού χαρακτήρα, αλλά, αν αυτές δεν εφαρμόζονται σωστά, δεν προσφέρουν προστιθέμενη αξία και οφέλη στην επιχείρηση ούτε συμβάλλουν στην αύξηση της αποδοτικότητάς της. Ο ανθρώπινος παράγοντας είναι εκείνος άλλωστε που διαφοροποιεί μεταξύ τους επιχειρήσεις με τον ίδιο βαθμό τεχνολογικής υπεροχής. Ο ανθρώπινος παράγοντας είναι εκείνος που αποτελεί  το βασικό συντελεστή αξιοποίησης των οποιονδήποτε τεχνολογικών λύσεων και των καινοτομιών, αλλά κι εκείνος που θα πάρει αποφάσεις για το πώς, πότε, από ποιους και με ποιες προϋποθέσεις εφαρμόζεται μια καινοτομία.
Η ουσία της έννοιας «καινοτομία» έγκειται στη δυνατότητα να σκέπτεται κανείς σήμερα διαφορετικά. Κι ύστερα να μπορεί να μεταφράσει το διαφορετικό τρόπο σκέψης, σε νέες δράσεις.
Τόσο η «σύλληψη» όσο και η «εφαρμογή» των καινοτομιών στην πράξη, κινούνται στο χώρο της δημιουργικότητας (creativity).
Aν θέλαμε να ορίσουμε την «καινοτομία», θα λέγαμε ότι καινοτομία (innovation) είναι η σύλληψη, νέων ιδεών, πρωτότυπων μεθόδων, σχεδιασμού, ευρεσιτεχνιών, που μπορούν να αξιοποιηθούν στο πλαίσιο των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης.

Τρίτη, 13 Μαΐου 2014

Διδάξτε τους άλλους ανάλογα με τα κίνητρα που έχουν και με τον τρόπο που εκείνοι ξέρουν να μαθαίνουν

Με το άρθρο μου αυτό, επιχειρώ να θέσω μια διαφορετική διάσταση στην ενδο επιχειρησιακή εκπαίδευση και κατάρτιση, η οποία κατά τη γνώμη μου θέλω να πιστεύω ότι θα φωτίσει κάποια πτυχές της, όπως το γιατί κάποια ενδοεπιχειρησιακά  προγράμματα αποτυγχάνουν ή επιτυγχάνουν σε σχέση με τη  στοχοθεσία τους ή γιατί κάποια άλλα αντιμετωπίζονται με αδιαφορία από τους συνεργάτες μιας επιχείρησης, ενώ κάποια άλλα με περισσότερο ενδιαφέρον. Θέλω να πιστεύω ότι τόσο η εμπειρία μου μέσα από τη φωτιά της πράξης (ως εισηγητής εξειδικευμένων σεμιναρίων, με διδακτική εμπειρία άνω των 4.200 ωρών),  όσο και η θεωρία και τα σύγχρονα διαγνωστικά εργαλεία, θα φωτίσουν τις παραπάνω πτυχές.

Οι άνθρωποι σήμερα εργάζονται για διαφορετικούς λόγους. Στο απλούστερο επίπεδο ύπαρξης εργάζονται για την επαφή και την επιβίωση. Σε περισσότερο πλούσιες κοινωνίες όμως, η επαγγελματική δραστηριότητα, πέραν της ανάγκης της επιβίωσης, ερμηνεύεται με βάση άλλες αιτίες όπως η κοινωνική θέση, η ιδιοκτησία, η ικανοποίηση, η ισχύς κλπ.
Οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν με ένα παρόμοιο τρόπο την ενδοεπιχειρησική εκπαίδευση, ανάλογο με εκείνο με τον οποίο αντιλαμβάνονται την εργασία τους.

Κατ’ αυτό τον τρόπο, η συμμετοχή σε ένα ενδοεπιχειρησιακό πρόγραμμα εκπαίδευσης, δεν είναι ανεξάρτητη από τον τρόπο που ένας εργαζόμενος αντιλαμβάνεται την εργασία του, από το γιατί εργάζεται και από το πώς αντιλαμβάνεται την εξέλιξη μέσα στο χώρο εργασία του.

Πέρα από αυτό, σημαντικό ρόλο επίσης διαδραματίζει ο προσανατολισμός του εργαζόμενου ή οι στόχοι του. Ο προσανατολισμός και οι στόχοι σαφώς μπορεί να μεταβάλλονται, επομένως και τα ενδιαφέροντα του καθώς και ο τρόπος που αντιλαμβάνεται τη χρησιμότητα ενός εκπαιδευτικού προγράμματος.

Ακόμη, ένα πρόγραμμα ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης, θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη του το ρόλο της ομάδας για κάθε συμμετέχοντα και τον παράγοντα αυτό-αντίληψη σε σχέση με την ομάδα.

Κατά την άποψή μου και ιδιαίτερα όσο αυξάνεται το budget της ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης, δηλαδή όσο αυξάνεται η εκπαίδευση της ομάδας ως επένδυσης, είναι απαραίτητο πριν την έναρξη οποιουδήποτε προγράμματος να εκτιμηθούν τα ενδιαφέροντα στην εργασία των  συμμετεχόντων  στο πρόγραμμα , προκειμένου να εκτιμήσουμε τον προσανατολισμό των συμμετεχόντων και τα κίνητρά τους, αν μου επιτραπεί να χρησιμοποιήσω τον όρο κίνητρα  με ελαστικότητα, εφόσον με τον όρο κίνητρα συμπεριλαμβάνω έννοιες όπως αξίες, προσανατολισμούς, νοοτροπίες, στόχους, ελπίδες, κ.α. σχετικά με ορισμένα χαρακτηριστικά της εργασίας.

Οι στόχοι που θεωρεί σημαντικούς στην εργασία του ένας εργαζόμενος, οι στόχοι που έχει εκπληρώσει, η ηλικία του, η επαγγελματική του κατάσταση, κ.α. στοιχεία επηρεάζουν τα εργασιακά του ενδιαφέροντα και τη στάση του απέναντι σε ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα.

Επιπλέον, ένα άλλο χρήσιμο στοιχείο που πρέπει να προσδιοριστεί είναι αυτό που καλούμαι κατάσταση τρόπου μάθησης, για κάθε εργαζόμενο. Σκοπός της κατάστασης αυτής είναι να εκτιμήσει τη μέθοδο που εφαρμόζει κάθε συμμετέχων προκειμένου να μάθει κι όχι την μαθησιακή του ικανότητα. Μαθαίνουμε με διαφορετικό τρόπο κι όχι χρησιμοποιώντας την ίδια μέθοδο κι αυτό είναι καθοριστικό σε ένα πρόγραμμα ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης. Συμπερασματικά λοιπόν καταθέτω ότι όσο αυξάνεται ο προϋπολογισμός της εκπαίδευσης, θα πρέπει να αυξάνεται και η έρευνα η οποία θα πρέπει να προηγείται του σχεδιασμού οποιουδήποτε προγράμματος.

Κλείνοντας το άρθρο μου θα ήθελα να περιγράψω εντελώς ενδεικτικά, αυτό που αποκαλώ ως  διαφορετικούς προσανατολισμούς στην εργασίας όπως:  Άνεση, Διάρθρωση – Δομή, Σχέσεις, Αναγνώριση, Δύναμη, Αυτονομία. Οι διαφορετικοί αυτοί προσανατολισμοί σαφώς επηρεάζουν και τη στάση μας η τη συμμετοχή μας σε ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα.
Ακόμη μπορούμε να διακρίνουμε τουλάχιστον τέσσερις διαφορετικές  καταστάσεις τρόπου μάθησης, που επηρεάζουν σαφώς τον τρόπο που μαθαίνουμε. Άλλος μαθαίνει συσχετίζοντας, άλλος ταξινομώντας, άλλος με την πράξη, άλλος θέτοντας ερωτήματα, άλλος βασισμένος στην παρατήρηση, άλλος μέσα από ένα πιο στοχαστικό τρόπο, άλλος με τον πειραματισμό,  άλλος με την εννοιολογικοποίηση, κ.λ.π. και κάποιος άλλος με ένα  συνδυαστικό τρόπο.


Είναι σημαντικό να ξέρουμε πριν την εφαρμογή οποιοδήποτε προγράμματος ενδο επιχειρησιακής εκπαίδευσης, τα ενδιαφέροντα των συμμετεχόντων στην εργασία και τον τρόπο που αυτοί μαθαίνουν. Υπάρχουν αξιόλογα εργαλεία σήμερα για τον προσδιορισμό και των δύο μεταβλητών (Διαγράμματα ενδιαφερόντων στην εργασία, κ.α.).

Κατανοώντας τα κίνητρα των συμμετεχόντων, το πως αντιλαμβάνονται το ρόλο τους στην ομάδα, καθώς  και τον τρόπο με τον οποίο μαθαίνουν, θα τους διδάξουμε με τον τρόπο που εκείνοι ξέρουν να μαθαίνουν.


Τρίτη, 6 Μαΐου 2014

Ένα απλός οδηγός για μια διεξοδική έρευνα του Ανταγωνισμού

-Είσοδος- προσωπικό υποδοχής: Υπήρχε άτομο στην είσοδο που σας υποδέχθηκε και σας καθοδήγησε;
-Διαδικαστικό πληροφοριών: Ποια διαδικασία ακολουθήθηκε ακριβώς, π.χ. αναμονή στο σαλόνι - προσφορά κεράσματος – συνοδεία στο άνθρωπο που θα σας ενημερώνει – συνοδεία στον υπεύθυνο.  
-Καταγραφή στοιχείων: Καταγράφηκαν τα στοιχεία σας χειρόγραφα, ηλεκτρονικά ή δεν καταχωρήθηκαν πουθενά; Σας ζητήθηκε εκτός από τα προσωπικά στοιχεία κάτι επιπλέον ( οικογενειακή κατάσταση, πως μάθατε για το κέντρο ) ;
-Ονοματεπώνυμο υπεύθυνου ενημέρωσης: Οπωσδήποτε ποιος ή ποια ενημέρωσε και αν σας έδωσε carte visit.
-Κόστος προγραμμάτων: Ποια η αξία των προγραμμάτων που σας πρότεινε;
-Έκπτωση: Σας προτάθηκε έκπτωση από την αρχή της συνομιλίας ή με πρόταση δική σας και τι ποσοστό ή κάποια προσφορά ;
-Ενημέρωση από αισθητικούς: Πραγματοποιήθηκε ενημέρωση από τις αισθητικούς με πρωτοβουλία του φορέα ή ζητήθηκε από εσάς ή σας ενημέρωσε κάποιος υπεύθυνος; 
-Ενημερωτικά έντυπα: Σας δόθηκαν έντυπα και από ποιους ( υποδοχή, υπεύθυνος ενημέρωσης ) και εάν ναι πρέπει να τα προσκομίσετε. Σας παρουσιάστηκε κάποιο ειδικό έντυπο π.χ. άλμπουμ εκδηλώσεων ή φωτογραφικό υλικό;
-Επιπλέον προγράμματα: Σας αναφέρθηκαν άλλα προγράμματα υπηρεσιών είτε κάποιες προσφορές; π.χ. Δωρεάν: Εγγραφή στο … Πρόγραμμα  και δωρεάν  η παροχή .., ή το …. πρόγραμμα. 
-Παροχές προς τους πελάτες: Τι παρέχει επιπλέον ο φορέας; Έκπτωση σε προϊόντα, κάποια παροχή δωρεάν, άλλο …;
-Εγγυήσεις: Ποια η εγγύηση διατήρησης του αποτελέσματος, ύπαρξη ειδικού προγράμματος συντήρησης.
-Ξεναγήσεις σε καμπίνες – επίδειξη μηχανημάτων – : Πραγματοποιήθηκε ξενάγηση με πρωτοβουλία του φορέα ή ζητήθηκε από εσάς;
-Κτιριακές εγκαταστάσεις: Συνοπτική περιγραφή του κτιρίου. Αν υπήρχε καθαριότητα στους χώρους, αν διέθετε ειδικούς χώρους στην υποδοχή, αν προσέφερε καφέ, αν είναι σύγχρονο, αν είναι καλοδιατηρημένο, αν υπήρχε φωτογραφικό υλικό εκδηλώσεων ή πίνακες ανακοινώσεων με προσφορές και αν υπήρχε κλιματισμός; Επίσης, αν υπήρχε προβολή με οποιδήποτε τρόπο ( TV – Video, videowall, video projector );
-Εξοπλισμοί καμπίνας: Επεξηγήθηκαν οι εξοπλισμοί με πρωτοβουλία του φορέα ή ζητήθηκε από εσάς; Κατά την κρίση σας αν τα μηχανήματα είναι σύγχρονοι.
-Περιγραφή ατόμων: Τα άτομα που ήρθατε σε επαφή ήταν περιποιημένα, είχαν ομοιόμορφη ενδυμασία, έφεραν κάποιο διακριτικό του φορέα ( π.χ. κονκάρδα – ταμπέλα στο γραφείο );

Επιπλέον ανάλυση της διαφημιστικής τους στρατηγικής:
- Ανάλυση μηνύματος, ύφος, concept, κ.λ.π.
- Ανάλυση concept  από καταχωρήσεις
- Ανάλυση μέσων 

Τρίτη, 29 Απριλίου 2014

Πώς θα αποφύγετε το στρες !

Πόσες φορές δεν πιάσατε τον εαυτό σας ή άλλα στελέχη της εταιρία σας, να τρέχουν στους χώρους εργασίας για να επιλύσουν τα παράπονα των πελατών, να αντιμετωπίσουν προβλήματα που δημιουργεί η απουσία ορισμένων μελών του προσωπικού ή η δυσλειτουργία διαφόρων εξοπλισμών / μηχανημάτων, αναγκαίων για την υψηλού βαθμού ικανοποίησης που θέλουμε να προσφέρουμε στους πελάτες μας.

H κατάσταση αυτή, πολλές φορές οδηγεί σε έλκος στομάχου ή σε ασθένειες που έχει καθιερωθεί να λέγονται «αρρώστιες των διευθυντικών στελεχών», λόγω του «στρες» που προκαλεί. Το «στρες» δεν προέρχεται, όμως, από το καθημερινό άγχος, που είναι απόρροια της καθημερινής μας εργασίας. Έχει και άλλα διάφορα αίτια όπως λ.χ. τα φιλόδοξα σχέδιά μας σχετικώς με την επαγγελματική μας εξέλιξη ή ακόμη και από τα οικογενειακά μας προβλήματα.

Πάντως είναι αναγκαίο να θυμόμαστε ότι το «στρες» δεν έχει απαραιτήτως σχέση με αρνητικές καταστάσεις. Σχετίζεται και με ορισμένα θετικά γεγονότα του καθημερινού μας βίου: Μια προαγωγή μας στην εργασία μας, ένας γάμος συγγενικού ή φιλικού μας προσώπου, η γέννηση κάποιου μέλους της οικογένειάς μας.

Αυτού του είδους το «στρες» όμως είναι βραχυπρόθεσμο.

Το ανθρώπινο σώμα, γενικώς, είναι εφοδιασμένο με διάφορους μηχανισμούς ώστε να μπορεί να αμύνεται κατά του «στρες». Άλλωστε η ζωή χωρίς «στρες», δηλαδή χωρίς ένταση θα ήταν βαρετή …

«Στρες» που προκαλείται από προβλήματα.
Όταν ο άνθρωπος βρίσκεται σε κατάσταση με «στρες», ο οργανισμός αντιδρά μέσω μηχανισμών αμύνης. Οι άνδρες εκκρίνουν αδρεναλίνη και άλλες ορμόνες, για να μπορέσουν να αντεπεξέλθουμε σε μια κατάσταση εντάσεως.

Συνήθως, όταν οι άνθρωποι βρίσκονται σε τέτοιες καταστάσεις μπορούν και εργάζονται σκληρότερα και περισσότερο, αλλά για περιορισμένο μόνο χρόνο. Τα αποτελέσματα του «στρες» είναι γνωστά: Κοινές αδιαθεσίες, υψηλή πίεση αίματος, έλκος στομάχου, προβλήματα του καρδιαγγειακού συστήματος, πονοκέφαλοι, γαστρίτιδες, άγχος, αϋπνία και κούραση.

Τα αίτια που προκαλούν στρες
Το «στρες» εμφανίζεται τόσο στον τόπο της εργασία μας, όσο και εκτός εργασίας. Πάντως τα αίτια μεταξύ των δύο ειδών «στρες» είναι αλληλοεξαρτώμενα. Καθώς και τα αποτελέσματά τους.

Για παράδειγμα, ένας προϊστάμενος που αντιμετωπίζει προβλήματα στην οικογένειά του δεν θα έχει την απόδοση που πρέπει να έχει στο έργο του.

Κατ’ αναλογία, τα άτομα εκείνα που διακατέχονται από «στρες» στην εργασία τους λόγω εργασίας, ενδέχεται να αντιμετωπίζουν προβλήματα και στην ιδιωτική τους ζωή.

Βεβαίως, θα πρέπει να τονίσουμε ότι τα αίτια που προκαλούν «στρες», από άτομο σε άτομο είναι διαφορετικά.

Η «Αμερικάνικη Ομοσπονδία Στελεχών Επιχειρήσεων» (American Management Association) διεξήγαγε έρευνα και ζήτησε από 1.237 μέλη της να κατονομάσουν τρεις από τους κυριότερους παράγοντες που προκαλούν το «στρες». Το ερωτηματολόγιο κάλυπτε τον εργασιακό τομέα (σχέσεις του διευθυντή με το προσωπικό, προσωπικές σχέσεις και τα προβλήματα που αντιμετωπίζει κατά τη διοργάνωση των δραστηριοτήτων του) και το οικογενειακό του περιβάλλον. Παραθέτω τα αποτελέσματα στον πίνακα που ακολουθεί.

Το στρες στην εργασία
Οι διευθυντές που ρωτήθηκαν για τον κυριότερο παράγοντα που προκαλεί το «στρες» στον τόπο εργασίας είπαν ότι αυτός έχει σχέση με το φόρτο της δουλειάς, με την πίεση του χρόνου και με ορισμένα χρονικά προγράμματα, τα οποία είναι ανάγκη να εφαρμοσθούν.

Ένας άλλος παράγοντας συνδέεται με την ανισότητα μεταξύ εκείνου που επιθυμεί να πράξει management και του έργου που είναι υποχρεωμένος να διεκπεραιώσει. Με λίγα λόγια: Δαπανά περισσότερο χρόνο για να ελέγξει π.χ. τιμολόγια από το να αφιερώνει τον απαιτούμενο χρόνο στην άσκηση των διευθυντικών του αρμοδιοτήτων και το σημαντικότερο στην ικανοποίηση του πελάτη.

Το στρες εκτός εργασίας
Η «Αμερικάνικη Ομοσπονδία Στελεχών Επιχειρήσεων» ασχολήθηκε και με τους παράγοντες εκείνους που προκαλούν στρες εκτός εργασίας.

Από τους 12 παράγοντες που προκαλούν στους managers στρες εκτός εργασίας, οι επτά παρατίθενται επί ποσοστιαίας βάσεως, στον πίνακα υπ’ αριθμό δύο (2).

Καταπολέμηση του στρες
Η καταπολέμηση του «στρες» είναι προσωπική υπόθεση και κάθε άτομο χρησιμοποιεί τους δικούς του τρόπους για την αντιμετώπιση των καταστάσεων ψυχολογικής εντάσεως.

Είναι, πάντως, βασικό να θυμόμαστε ότι η προσωπικότητα παίζει ένα πολύ μεγάλο ρόλο στις προσπάθειες που καταβάλλονται για την υπερνίκηση του «στρες».

Αλλαγές στον τρόπο ζωής και των καθημερινών απασχολήσεων μας μπορεί να αποδειχθούν επιτυχή μέσα στην αντιμετώπιση του «στρες».

Αντιθέτως, οι προσπάθειες να αλλάξουμε την προσωπικότητά μας είναι πολλές φορές επιζήμιες.

Πάντως και οι ακόλουθες οδηγίες, μπορεί να μας φανούν χρήσιμες.

Ασκήσεις γυμναστικής
Ο άνθρωπος όταν σωματικά είναι κουρασμένος, είναι περισσότερο ευάλωτος στο «στρες», το οποίο είναι δυνατό να τον ταλαιπωρήσει για μακρύ χρονικό διάστημα.

Μια μέθοδος στην οποία προσφεύγουν, στις ξένες χώρες, αρκετοί managers, είναι η έντονη γυμναστική.

Η μέθοδος αυτή απαλλάσσει το σώμα από την επιρροή του «στρες» και εξαναγκάζει τον οργανισμό να επιζητήσει την ανάπαυση (relax).

Η περίοδος της αναπαύσεως είναι καθοριστική για την απελευθέρωση ενός κουρασμένου οργανισμού από το «στρες».

Πηγές σταθερότητας
Ορισμένοι άνθρωποι μπορούν να καταπολεμήσουν καλύτερα το «στρες» προστρέχοντας σε «πηγές σταθερότητας», όπως είναι η θρησκεία, το οικογενειακό περιβάλλον ή οι παλιοί φίλοι και τα πρόσωπα της γειτονιάς μας.

Χόμπι
Οι managers, γενικώς, έχουν την τάση να αφήνονται να απορροφώνται από τις καθημερινές επαγγελματικές τους απασχολήσεις και να μην αφήνουν ελεύθερα περιθώρια χρόνου για απασχολήσεις που απαλλάσσουν από το «στρες».

Το χόμπι ή κάποια σχετικά απασχόληση που ικανοποιεί τα προσωπικά μας ενδιαφέροντα, αποσπώντας μας από την κουραστική εργασία, συχνά μπορεί να αποτελέσουν αποτελεσματικά όπλα στην καταπολέμηση του «στρες».

Βεβαίως, εξαρτάται από τον καθένα μας, ξεχωριστά, τι μέθοδο θα επιλέξει για να βοηθήσει τον εαυτό του, από παρόμοιες πιεστικές καταστάσεις.


Οι σκοποί διευκολύνουν

Ένας διευθυντής, που έχει θέσει ένα σκοπό σχετικά με το επάγγελμά του, μπορεί να αντεπεξέλθει με περισσότερη ευκολία στο καθημερινό «στρες».

Γιατί; Ίσως, αν θα έχετε παρατηρήσει, όταν εργάζεσθε για κάποιο σκοπό, ο εαυτό σας, σας βοηθάει να βάλετε το «στρες» μέσα σ’ ένα γενικό πλαίσιο. Το «στρες» αυτό που προέρχεται από τις προσπάθειες που καταβάλλουμε για να πετύχουμε ένα σκοπό μας, αντιμετωπίζετε όταν οι προσπάθειές μας έχουν  κάποια ιδιαίτερη σημασία.

Η διατροφή
Όπως η γυμναστική, έτσι και  σωστή διατροφή είναι ουσιώδης για να βοηθήσει τον ανθρώπινο οργανισμό να αντισταθεί στο «στρες».

Είναι γνωστό , ότι η διατροφή με τα ανάλογα γεύματα και φαγητά, έχει κι αυτή τις επιδράσεις της, από οργανισμό σε οργανισμό.

Ασκήσεις χαλάρωσης
Πολλοί managers έχουν ανακαλύψει διαφορετικούς τρόπους για να χαλαρώσουν όταν είναι κουρασμένοι.

Ασκήσεις αυτοσυγκέντρωσης ή απλώς και ένα περπάτημα γύρω από το τετράγωνο του σπιτιού μας είναι, επίσης, καλό φάρμακο κατά του «στρες». Για να μάθουμε ορισμένες ασκήσεις αυτού του είδους, υπάρχουν σήμερα σύλλογοι, οργανώσεις και εκπαιδευτήρια.

Διακοπές
Οι διακοπές είναι ακόμη ένας τρόπος για χαλάρωση. Ο πρόσθετος χρόνος των διακοπών είναι απαραίτητος για τους managers εκείνους, οι οποίοι εκτελούν τα καθήκοντά τους μέσα σε πίεση χρόνου.

Οι διακοπές είναι κάτι που δεν θα πρέπει να αγνοήσουμε αν θέλουμε να αποβάλουμε το «στρες».

Βελτίωση ικανοτήτων
Πολλοί managers αναγνωρίζουν ότι το «στρες» που τους καταλαμβάνει έχει σχέση με μια εργασία που έχει πολλές ή ιδιαίτερες απαιτήσεις. Στην περίπτωση αυτή, η βελτίωση των προσόντων μας και των ικανοτήτων μας είναι η καλύτερη λύση. Για να το πετύχουμε δεν έχουμε παρά να παρακολουθήσουμε ορισμένα σεμινάρια που έχουν σχέση με τις απαιτήσεις της εργασίας μας.

Άσκηση καλής διοίκησης

Μην ξεχνάτε ότι κι εδώ βοηθάει η αρχή, ότι η αποκέντρωση είναι η αρχή της διοίκησης.

Ένας από τους καλύτερους τρόπους για να αποβάλουμε το «στρες» είναι η άσκηση καλής και σωστής διοίκησης, όπως:
·                     Η ανάθεση ευθυνών ή έργου σε κάποια άλλα στελέχη μας ή σε μέλη του προσωπικού μας μπορεί να μας απαλλάξει σε μεγάλο βαθμό, από το «στρες».
·                     Η ανοικτή επικοινωνία με τους συνεργάτες μας, επί παραδείγματι και η καλύτερη γνωριμία μεταξύ μας, συμβάλλει στην αλληλοκατανόηση και στην αντιμετώπιση κοινών προβλημάτων. Επίσης, μας βοηθάει να πετύχουμε καλύτερα ή ευκολότερα ορισμένους κοινούς στόχους.

Και το στρες των συνεργατών μας
Πηγή «στρες» για τους managers είναι και το «στρες» που καταλαμβάνει τους υπαλλήλους τους.

Όταν οι υφιστάμενοί τους βρίσκονται σε «στρες» δεν μπορούν να αποδώσουν στα επιθυμητά επίπεδα. Όπως προανέφερα, ο άνθρωπος υπό «στρες» παρουσιάζει καλύτερα αποτελέσματα μόνο για ορισμένο χρονικό διάστημα.

Γενικώς, όμως, μειώνει την παραγωγικότητα του προσωπικού μας.

Ορισμένοι τρόποι για να προφυλάξουμε τους υπαλλήλους μας από το «στρες» είναι οι ακόλουθοι:
·                     Να αποφεύγουμε να αναλαμβάνουμε δεσμεύσεις για την επιτέλεση έργου σε χρονικά περιθώρια που δεν είναι λογικά.
·                     Να παρέχουμε βοήθεια στους υφισταμένους μας για να αποδώσουν όσο το δυνατόν καλύτερο έργο.
·                     Να ενημερώσουμε το προσωπικό μας προηγουμένως και εγκαίρως για τις αλλαγές που πρόκειται να γίνουν στην επιχείρησή μας.
·                     Αν δούμε ότι κάποιος από το προσωπικό μας αντιμετωπίζει συχνά «στρες» θα ήταν προτιμότερο να του μιλήσουμε και να προσπαθήσουμε να εντοπίσουμε τα αίτια που του προκαλούν αυτή την κατάσταση.

Προσωπική υπόθεση
Τα παραδείγματα που ανέφερα μας δίνουν μια ιδέα για το τι είναι το «στρες» και πως προκαλείται. Είδαμε, επίσης, παράγοντες που ευνοούν την εμφάνισή του εντός και εκτός του εργασιακού χώρου.

Με λίγα λόγια θα πρέπει να πούμε και το εξής: Το «στρες» ποικίλει από άτομο σε άτομο και οι αιτίες που το προκαλούν είναι διαφορετικές.


Το «στρες» είναι κάτι σαν προσωπική υπόθεση. Απομένει σ’ εμάς, λοιπόν να το καταπολεμήσουμε με τα μέσα που διαθέτουμε ως προσωπικότητα. 

Τρίτη, 22 Απριλίου 2014

Η χρησιμότητα της διαμόρφωσης στρατηγικής στη σύγχρονη επιχείρηση

Στη διεθνή βιβλιογραφία, η έννοια της στρατηγικής αντιπροσωπεύει ποικίλους ορισμούς. Κατά ένα πρώτο ορισμό στρατηγική είναι ο καθορισμός βασικών μακροπρόθεσμων στόχων σε συνδυασμό με την υιοθέτηση μιας σειράς ενεργειών σε σχέση με τα αναγκαία μέσα, για την πραγματοποίηση των στόχων αυτών. Υπό αυτή την έννοια αντιμετωπίζει τη στρατηγική ο Alfred Chandler, ενώ υπό αυτή την έννοια ορίζει τη στρατηγική  και ο Andrews, λέγοντας ότι η στρατηγική συνιστά τη διαμόρφωση αποστολής, στόχων και πολιτικών για την επίτευξή τους, κατά τρόπο τέτοιο που να καθορίζεται με σαφήνεια η έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας της επιχείρησης και η ταυτότητά της.
Ο Ansoff  διατύπωσε το παρακάτω ορισμό για την έννοια της στρατηγικής αναφέροντας ότι αποτελεί μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης, των προϊόντων και των αγορών του, που καθορίζουν τη φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας στο παρελθόν , το παρόν και το μέλλον,
Οι Schendel και Hofer, ορίζοντας τη στρατηγική αναφέρουν ότι συνιστά την αντιστοίχηση μιας επιχείρησης μεταξύ εσωτερικών πόρων και δυνατοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό περιβάλλον.
Προσδιορίζοντας την έννοια της στρατηγικής με βάση τους  παραπάνω ορισμούς θα καταλήγαμε στο ότι η διαμόρφωση στρατηγικής καθορίζει τον τρόπο που θα επιτευχθούν οι στόχοι με βάση τους διαθέσιμους πόρους και συνθήκες. Δηλαδή κατά ένα τρόπο η στρατηγική συνιστά το μέσο για την επίτευξη στόχων.
Υπό αυτή την έννοια  η διαμόρφωση στρατηγικής περιλαμβάνει τα παρακάτω στάδια:
1. Διαμόρφωση, 2. Υλοποίηση, 3. Αξιολόγηση και  Έλεγχο

Η στρατηγική είναι απαραίτητη

Η διαμόρφωση στρατηγικής είναι απαραίτητη, γιατί δίνει κατευθύνσεις.
Κάθε επιχείρηση διατυπώνει αποστολή και όραμα, προσδιορίζοντας το ΠΟΥ θέλει να βρεθεί στο μέλλον. Υπό την έννοια αυτή η διαμόρφωση στρατηγικής έρχεται να απαντήσει στο ΠΩΣ. Για το λόγο αυτό, η διαμόρφωση στρατηγικής είναι απαραίτητη σε κάθε επιχείρηση, κάθε οργανισμό, δημόσιο ή μη, κερδοσκοπικό ή μη κερδοσκοπικό, σε ένα πολιτικό κόμμα ή σε ένα κράτος.
Στο πλαίσιο της επιχειρηματικής δραστηριότητας, μόνο με μια σαφώς διαμορφωμένη στρατηγική, η επιχείρηση μπορεί να λάβει συνεπείς αποφάσεις σε σχέση με τους στόχους της, να εξασφαλίσει την απαραίτητη εσωτερική συνοχή, να θέσει κατευθύνσεις, να συγκεντρώσει την προσπάθεια, να διαμορφώσει βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μειώνοντας την αβεβαιότητα και τον κίνδυνο.

Η διαμόρφωση λοιπόν στρατηγικής, είναι απαραίτητη γιατί:

1. Η στρατηγική μας επιτρέπει να διαμορφώσουμε  ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
2.Κατευθύνει την επιχειρηματική δράση και τη θέση της επιχείρησης  απέναντι στον ανταγωνισμό
3.Μειώνει την αβεβαιότητα
4.Συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει τη δράση
5.Υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων

Ο διευρυμένος ρόλος της στρατηγικής

Η στρατηγική είναι σχέδιο και διαδικασία

Η στρατηγική ως σχέδιο απαιτεί προσεκτική μελέτη και προετοιμασία, υπό την έννοια ότι θα πρέπει να προβλέπει και να προλαμβάνει μελλοντικά γεγονότα, να αναπροσαρμόζεται έτσι ώστε να οδηγεί τα πράγματα στην επιθυμητή κατεύθυνση. Ως συγκροτημένο σχέδιο, εξασφαλίζει την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων που έχουν τεθεί.

Η στρατηγική είναι τέχνασμα

Ως τέχνασμα, η διαμόρφωση στρατηγικής, προσανατολίζεται στη διαμόρφωση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, για την αποτελεσματική αντιμετώπιση των ανταγωνιστών. Συνιστά δηλαδή ως τέχνασμα, το σχεδιασμό ενεργειών που θα επιτύχουν να δώσουν το προβάδισμα στην επιχείρηση.

Η στρατηγική είναι πρότυπο

Υπό αυτή την έννοια η στρατηγική, πέρα από την ύπαρξη σχεδίων ή βούλησης, εστιάζεται στις ενέργειες εκείνες που εξασφαλίζουν συνέπεια στη συμπεριφορά της επιχείρησης, αποτελώντας κατ’ αυτό τον τρόπο πρότυπο. Εδώ δηλαδή η στρατηγική εξετάζεται από το πρίσμα των πραγματοποιθέντων επιτευγμάτων. Αξίζει να σημειωθεί εδώ ότι οι προθέσεις και τα οργανωμένα σχέδια, δεν εξασφαλίζουν πάντα την υλοποίηση μιας καλά διαμορφωμένης στρατηγικής. Δεν είναι λίγες δε οι φορές, που η στρατηγική διαμορφώνεται μέσα από τα γεγονότα.

Η στρατηγική είναι Positioning

Υπό αυτή την έννοια, η στρατηγική συνιστά μια τοποθέτηση δυνάμεων της επιχείρησης έναντι του ανταγωνισμού, κατά τέτοιο τρόπο που να μπορεί να τον υπερνικήσει. Η διάσταση αυτή της στρατηγικής, εστιάζει στην ουσία της στρατηγικής, δηλαδή στον καθορισμό θέσης μέσα σε ένα γενικότερο πλαίσιο, σε αντιδιαστολή με την έννοια της τακτικής, που καλύπτει λεπτομέρειες διαφόρων θεμάτων.

Η στρατηγική είναι προοπτική

Στο πλαίσιο αυτό η στρατηγική είναι επινόηση. Μια επινόηση που δύναται να επηρεάζει την επιχειρηματική συμπεριφορά, που έχει γίνει αποδεκτή από την ομάδα, αποτελώντας τον «ομαδικό νου» που κατευθύνει τα πράγματα. Υπό αυτή την έννοια η στρατηγική διαμορφώνει την εταιρική κουλτούρα που επικρατεί στο εσωτερικό περιβάλλον μιας επιχείρησης και την κουλτούρα των ατόμων που δρουν μέσα σε αυτό το περιβάλλον,

Η στρατηγική δεν είναι στρατηγικός σχεδιασμός ούτε αποτελεσματικότητα στη λειτουργία

Ένας σημαντικός ρόλος της στρατηγικής, είναι ότι προσφέρει την μέγιστη δυνατή προσαρμογή της επιχείρησης σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Ο ρόλος λοιπόν του στρατηγικού σχεδιασμού / προγραμματισμού, είναι να εφαρμόσει τις στρατηγικές. Συνεπώς ο στρατηγικός προγραμματισμός δεν παράγει στρατηγικές, υλοποιεί με τον πιο προγραμματισμένο και λειτουργικό τρόπο, τις στρατηγικές. Επομένως δεν πρέπει να ταυτίζεται ο στρατηγικός σχεδιασμός με τη στρατηγική.
Ο στρατηγικός σχεδιασμός απαιτεί οργάνωση και ανάλυση.  Ο στρατηγικός σχεδιασμός διασπά το όραμα της επιχείρησης σε επιμέρους στόχους που πρέπει να επιτευχθούν αποτελεσματικά και γρήγορα. Ο στρατηγικός σχεδιασμός συμβάλλει στην καλύτερη δυνατή εφαρμογή  της στρατηγικής. Η στρατηγική σκέψη προϋποθέτει σύνθεση, γνώση, δημιουργικότητα και έμπνευση.
Επιπλέον δεν θα πρέπει να συγχέουμε την έννοια της τακτικής με αυτή της στρατηγικής. Ούτε επίσης την επίτευξη λειτουργικής αποτελεσματικότητας με αυτή της στρατηγικής. Το να κάνουμε τα ίδια πράγματα καλύτερα από τον ανταγωνιστή μας, δεν συνιστά  στρατηγική αλλά λειτουργική αποτελεσματικότητα. Η ουσία της στρατηγικής, έγκειται στην ύπαρξη στρατηγικού πυρήνα, ή διαφορικού πλεονεκτήματος. Στο να κάνουμε δηλαδή διαφορετικά πράγματα από τον ανταγωνισμό ή να κάνουμε τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο.
Κλείνοντας λοιπόν αυτό το άρθρο, θα έλεγα ότι στρατηγική είναι η κατεύθυνση και η έκταση των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η εξασφάλιση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω της κατάλληλης διάταξης των διαθέσιμων πόρων της, με σ’ ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, με σκοπό την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων.  

Τα βασικά χαρακτηριστικά λοιπόν μιας στρατηγικής είναι:

1.Η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω της κατάλληλης διάταξης των πόρων
2. Ο καθορισμός της έκτασης των δραστηριοτήτων και της κατεύθυνσης μιας επιχείρησης
3. Η  ικανότητα προσαρμογής σ’ ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον
4. Η γρήγορη ανταπόκριση στις συνθήκες που διαμορφώνονται
5. Η διασφάλιση της επίτευξης συγκεκριμένων στόχων





Τρίτη, 15 Απριλίου 2014

Η χρησιμότητα της οργάνωσης

Οργανώστε την εργασία και όλοι θα σας αποκαλούν ένα «φυσικό ηγέτη». Μια προσεκτική ματιά σε μικρές λεπτομέρειες, θα σας βοηθήσει να επιτυγχάνεται τους στόχους σας.

Η οργάνωση του εβδομαδιαίου σχεδίου

Πολλά σχέδια αρκετών επιχειρήσεων, περιστρέφονται γύρω από την προσπάθεια πωλήσεων της εβδομάδας για παράδειγμα. Καλύπτουν ένα χρονικό διάστημα επτά ημερών, για την εφαρμογή και πιθανώς  μια προετοιμασία κατά την προηγούμενη εβδομάδα.

Το πρώτο βήμα είναι να γράψετε εκείνες τις εργασίες που πρέπει να γίνουν και ειδικότερα εκείνες που πρέπει να γίνουν σ’ ένα ορισμένο χρόνο. Μερικά παραδείγματα είναι η έναρξη της εκπαίδευσης των πωλητών, η προετοιμασία εποπτικού υλικού, η ετοιμασία παραγγελιών, απολογισμών και η καταμέτρηση προϊόντων.
Ακολούθως ρυθμίστε τα στάδια του σχεδίου και τοποθετήστε τα σε κάθε χρονικό πλαίσιο.
Αν έχετε να κάνετε πολλά πράγματα συγχρόνως τότε προσαρμόστε το σχέδιό σας.

Η οργάνωση του μακροχρόνιου σχεδίου
Όταν το έργο συνεπάγεται χρόνο αρκετών εβδομάδων ή μηνών μπορείτε να καταρτίσετε ένα διάγραμμα διαφορετικού σχήματος. Οκτώ στήλες ή και περισσότερες θα σας βοηθήσουν για το σκοπό αυτό. Εκφράστε το χρόνο σε μέρες, εβδομάδες ή μήνες οριζοντίως στην πρώτη γραμμή κάθε στήλης,.
Τώρα στην αριστερή πλευρά αριθμήστε τις εργασίες που πρέπει να γίνουν με τη σειρά που απαιτείται. Χρησιμοποιείστε ένα μαρκαδόρο για να σημειώσετε πότε αρχίζει και πότε τελειώνει κάθε εργασία. Αυτό θα σας εφοδιάσει με μια εικόνα του σχεδίου σας.
Αν κάποια μέρη του σχεδίου σας δεν μπορούν να εκτελεσθούν μέσα στο χρόνο που θέσατε, θα πρέπει να κάνετε προσαρμογές. Αρχίστε αυτό το μέρος νωρίτερα ή παρατείνατε την προθεσμία εκτελέσεώς του και μετακινήστε προς τα δεξιά τις υπόλοιπες εργασίες που βρίσκονται κάτω από αυτό το μέρος ή βρείτε κάποιο τρόπο να τις επιταχύνετε.
Να θυμάστε ότι το σχέδιό σας μπορεί να είναι τόσο απλό ή λεπτομερές όσο η κατάσταση το απαιτεί ή όσο εσείς θέλετε να το κάνετε. Μπορείτε να το απεικονίσετε με διάγραμμα ή με σημειώσεις ή όπως εκτιμάται ότι είναι πιο αποδοτικό, όμως ποτέ μη επιλέξετε ως σύστημα απλώς να το έχετε στο μυαλό σας.


Η ανάθεση εργασιών
Προσδιορίστε το χρονικό διάστημα που απαιτείται για τη συμπλήρωση κάθε φάσης του σχεδίου και βεβαιωθείτε ότι έχετε κατανείμει τον επαρκή αριθμό ανθρωποωρών σε κάθε στάδιο. Όπου είναι δυνατό αναθέσατε αρμοδιότητες σε άτομα, ή υπεύθυνους ομάδων για να ολοκληρώσουν συγκεκριμένα μέρη του σχεδίου, μέσα στα χρονικά περιθώρια που έχετε καθορίσει. Ζητείστε από τους υπευθύνους ομάδων, να καταρτίσουν ανάλογο πλάνο με τις επιμέρους εργασίες του τομέα που ανάλαβαν, να επιμερίσουν τις εργασίες και να το θέσουν υπόψη σας.
Μεταδώστε το σχέδιο σε όλους τους συμμετέχοντες και σ’ όποιον άλλον που μπορεί να θιγεί από την εφαρμογή του ή να εμπλέκεται. Αν το σχέδιο απαιτεί αλληλεπίδραση με κάποιο άλλο τομέα της επιχείρησης ή μεταξύ διαφορετικών διευθύνσεων, βεβαιωθείτε ότι έχετε ενημερώσει όλους τους εμπλεκόμενους από πριν, έτσι που να υπάρξει καλή συνεργασία και κανείς να μην «εκπλαγεί».
Όταν κρατάτε όλους τους συνεργάτες και όλες τις διευθύνσεις ενήμερες, ο καθένας θα έχει μια καλύτερη αντίληψη του τι κάνουν οι άλλοι και της συμβολής της εργασίας τους στους σκοπούς του σχεδίου. Κάτω απ’ αυτές τις συνθήκες, οι πιθανότητες ότι ένα άτομο ή μια ομάδα απλώς θα υλοποιήσει το μέρος που της έχει ανατεθεί και δεν θα ενσωματώσουν τις προσπάθειές τους με τα επόμενα τμήματα ή φάσεις, είναι μικρότερες.
Πραγματικά ομαδική εργασία λαβαίνει χώρα όταν οι άνθρωποι έχουν την αίσθηση της ευθύνης για τη συνολική επιτυχία του σχεδίου και όχι απλώς αποσπασματικά, του δικού τους μέρους.
Και τα αποτελέσματα στις περισσότερες επιχειρήσεις, είναι σήμερα ομαδικά.