Γιατί η διαφωνία είναι απαραίτητη για τη λήψη σωστών αποφάσεων

Το ανθρώπινο μυαλό αξιοποιεί καλύτερα τις δυνατότητές του, όταν εξετάζει εναλλακτικές λύσεις. Για τη λήψη σωστών αποφάσεων, είναι απαραίτητος ο διάλογος, η ανάπτυξη συζήτησης και η διαφωνία, πριν καταλήξουμε σε μια απόφαση.

Είναι αυτονόητο, ότι δεν λαμβάνει κανείς σοβαρές αποφάσεις εν θερμό. Ούτε μπορεί να αποφασίσει κανείς, με μια και μόνο προτεινόμενη λύση – μονόδρομο. Είναι όμως το ίδιο επικίνδυνο, να λαμβάνει κανείς αποφάσεις αν δεν υπάρχει εκ των προτέρων διαφωνία και διάσταση απόψεων. Η εκ των προτέρων συμφωνία, κρύβει πολλές φορές παγίδες. Η ύπαρξη διαφωνίας, λόγω αντιμαχόμενων απόψεων, θα αναπτύξει το διάλογο μεταξύ των διαφορετικών αντιλήψεων που εκφράζονται, και θα βοηθήσει εκείνους που αποφασίζουν,  να επιλέξουν, εφόσον πρώτα έχουν αξιολογήσει πολλές και διαφορετικές απόψεις και γνώμες.

Οι ευφυείς ηγέτες, δεν αποφασίζουν ποτέ, όταν στους συμμετέχοντες υπάρχει πλήρης συμφωνία. Αντίθετα αναπτύσσουν ασυμφωνία, προκειμένου όλοι οι συμμετέχοντες να κατανοήσουν ποια ακριβώς απόφαση είναι η ενδεδειγμένη.

Για τη σωστή λήψη αποφάσεων, απαραίτητο είναι να ελέγχουμε τις διαφορετικές απόψεις ως προς τα γεγονότα και ως προς τις  υφιστάμενες συνθήκες. Δεν είναι λίγες οι φορές, που κατά την ανάπτυξη απόψεων και γνωμών προκειμένου να ληφθεί απόφαση για ένα θέμα, κάποιοι ξεκινούν με την εξαγωγή συμπερασμάτων που ταυτίζονται με μια άποψη και στη συνέχεια αναζητούν γεγονότα που θα τη στηρίζουν. Οι σωστές αποφάσεις, λαμβάνονται σε κλίμα «προγραμματισμένης ασυμφωνίας».

Γιατί είναι απαραίτητη η διατύπωση διαφορετικών απόψεων  

Γιατί στην περίπτωση πολλών και διαφορετικών απόψεων, εκείνος που αποφασίζει δεν γίνεται όμηρος των συμμετεχόντων σε ένα συμβούλιο.

Για πολλά θέματα δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις εκείνες, όπου εκείνοι που καλούνται να επεξεργαστούν ένα θέμα ώστε αυτό να είναι ώριμο για τη λήψη απόφασης, να έχουν εξ αρχής πάγιες αντιλήψεις. Ούτε είναι λίγες οι περιπτώσεις εκείνες, που εκείνοι που επηρεάζουν τις αποφάσεις,  κινούνται σε μια συγκεκριμένη κατεύθυνση, βάση προσδοκιών ή προσωπικών συμφερόντων.

Επιπλέον, αν δεν υπάρξει διαφωνία, δεν προκύπτουν εναλλακτικές λύσεις. Απόφαση έχουμε, όταν υπάρχει η δυνατότητα να αξιολογήσουμε περισσότερες από μια εναλλακτικές λύσεις και να επιλέξουμε την πιο σωστή. Η λήψη μιας απόφασης όταν στηρίζεται σε μία και μόνο λύση, είναι μονόδρομος και τις περισσότερες φορές, οδηγεί σε λάθη. Στην περίπτωση αυτή δεν πρόκειται για απόφαση αλλά για μια κίνηση που κανείς δεν μπορεί  να αποφύγει. Η ύπαρξη εναλλακτικών λύσεων, κι εφόσον εξ αρχής έχουμε μελετήσει και κατανοήσει το θέμα, η πρόβλεψη  των συνεπειών καθώς και η ύπαρξη έκτακτου σχεδίου, διασφαλίζει στις περιπτώσεις εκείνες, που οι συνθήκες εκείνες στις οποίες είχε στηριχθεί  μια απόφαση έχουν μεταβληθεί.

Ακόμη ένας λόγος που επιβάλλει την ύπαρξη διαφορετικών απόψεων και γνωμών για ένα θέμα, είναι ότι η διαφωνία είναι αυτή που υποκινεί τη δημιουργικότητα.. Η λήψη αποφάσεων σε καθεστώς απόλυτης  αβεβαιότητας, απαιτεί τη δημιουργικότητα, εφόσον μόνο αυτή μπορεί να δημιουργήσει νέες καταστάσεις και συνθήκες. Μόνο με την επίδραση της δημιουργικότητας σε πιεστικές συνθήκες, θα λάβουμε σε στρατηγικό επίπεδο σωστές αποφάσεις δημιουργώντας νέα δεδομένα και ένα εντελώς νέο status. Μόνο υπό την επίδραση της δημιουργικότητας έχουμε την ικανότητα να αντιλαμβανόμαστε και να κατανοούμε με διαφορετικό τρόπο μια κατάσταση. Άλλωστε για το λόγο αυτό η δημιουργικότητα  είναι αδιαμφισβήτητη ικανότητα όλων των ηγετών.

Είναι επομένως σημαντικό, για να λαμβάνουμε τις  πιο σωστές αποφάσεις, τις αποφάσεις που πραγματικά χρειαζόμαστε, να  προγραμματίζουμε και να οργανώνουμε τη διαφωνία. Μας προστατεύει από τα να επιλέξουμε λανθασμένες ή λιγότερο κατάλληλες λύσεις μεταξύ διαφορετικών εναλλακτικών λύσεων, που μπορεί να φαίνονται πειστικές, δεν είναι όμως όλες οι κατάλληλες.

Για το στέλεχος που αποφασίζει, η ύπαρξη πολλών και διαφορετικών απόψεων, είναι κριτήριο για να βεβαιωθεί  ότι έχουν εξετασθεί με τη δέουσα προσοχή, όλες οι διαφορετικές πτυχές ενός προβλήματος. Το κλειδί είναι η ικανότητα να κατανοούμε. Μόνον τότε μπορούμε να δούμε την πραγματικότητα και το πρόβλημα στις πραγματικές τους διαστάσεις. Διαφορετικά μπορεί κανείς να αποφασίζει εξετάζοντας μια άλλη κατάσταση και ένα διαφορετικό πρόβλημα. 

Πώς να ελέγχετε την αποδοτικότητα των συνεργατών σας

Τα συστήματα ελέγχου της αποδοτικότητας άρχισαν να εμφανίζονται με σκοπό να δώσουν στη διοίκηση της επιχείρησης τις κατευθυντήριες γραμμές για την επιλογή και την προαγωγή των στελεχών, καθώς και για τις αυξήσεις των αποδοχών τους. Με την πάροδο του χρόνου, τα συστήματα αυτά, επεκτάθηκαν και σε όλα τα επίπεδα των εργαζομένων μιας επιχείρησης.

Τα τελευταία χρόνια, ο έλεγχος της αποδοτικότητας έγινε ένα απαραίτητο μέσο για τη βελτίωση της παραγωγικότητας. Έτσι, δόθηκε μια νέα έμφαση στο ρόλο των managers σχετικά με την κατάρτιση των εργαζομένων και στη βοήθεια που τους παρέχεται για να εκπληρώνουν τους στόχους της εταιρίας, να βελτιώσουν την αποδοχή τους και την προσωπική τους εξέλιξη. Ακολούθως θα εξετάσουμε τα εξής θέματα που σχετίζονται με τον έλεγχο της αποδοτικότητας.

• Ορισμένα κοινά λάθη, κατά την εκτίμηση της αποδοτικότητας.
• Οι λόγοι για τους οποίους η εκπαίδευση ως προς τον έλεγχο αποδόσεως, είναι ουσιώδης για τον manager
• Η προετοιμασία και η διεξαγωγή μιας συνέντευξης για τον έλεγχο της αποδοτικότητας
• Οι κατευθυντήριες γραμμές για την υλοποίηση του σκοπού

Κοινά λάθη κατά τον έλεγχο της αποδοτικότητας

Η ασαφής περιγραφή

Οι λέξεις που χρησιμοποιούνται για την περιγραφή της συμπεριφοράς πρέπει να είναι σαφείς, ώστε όλοι οι εκτιμητές στην επιχείρηση, να έχουν την αυτή αντίληψη για έννοιες όπως καλός, ικανοποιητικός ή συνεργάσιμος.

Υποκειμενικός

Οι εκτιμητές έχουν την τάση να κάνουν καλές εκτιμήσεις για άτομα που είναι όμοια με τους ίδιους ή που έχουν την ίδια συμπεριφορά ή την ίδια παιδεία.

Γενικώς, οι εκτιμητές .έχουν την τάση να υποβαθμίζουν άτομα με διαφορετικές αντιλήψεις, διαφορετικό τρόπο ζωής ή και διαφορετικές μεθόδους που ακολουθούν στην εργασία τους. Οι εκτιμητές θα πρέπει να είναι ευαίσθητοι σ’ αυτή την τάση.

Σκληροί ή ήπιοι

Ορισμένοι εκτιμητές είναι ήπιοι και κρίνουν ορισμένα άτομα ως υψηλής αποδόσεως και άλλα ως μέτριας αποδόσεως.

Για να αποφύγουμε τα λάθη αυτά, θα πρέπει να ακολουθούμε στερεότυπα και αντικειμενικά κριτήρια. Βασικό κριτήριο είναι οι οδηγίες και οι κατευθύνσεις που προσφέρουν οι διευθυντές στους προϊσταμένους, στην κατεύθυνση αυτή.

Εκτίμηση της φύσεως εργασίας

Συχνά, οι managers ή οι διευθυντές βάρδιας που είναι υψηλών μισθολογικών αποδοχών, τυγχάνουν καλύτερης κρίσεως, ακριβώς λόγω εργασίας τους.

Στην περίπτωση αυτή ο εκτιμητής βαθμολογεί την εργασία και όχι το πρόσωπο. Και αυτό είναι ένα μεγάλο λάθος.

Τα πρόσφατα γεγονότα

Οι εκτιμητές, συνήθως έχουν την προδιάθεση να δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στα τελευταία γεγονότα.

Αν διατηρείτε ένα «φάκελο συμβάντων»,. θα σας βοηθήσει να τον συμβουλεύεστε αν θέλετε να εκτιμήσετε την αποδοτικότητα των υφισταμένων σας, ακόμη και σε παλαιότερες στιγμές. Όλα αυτά τα λάθη, όμως, μπορούν να διορθωθούν τουλάχιστον μερικώς, αν προηγηθεί κάποια εκπαίδευση με όσους θα επιφορτισθούν με την εκτίμηση της αποδοτικότητας.

Η εκπαίδευση είναι ουσιώδης

Ο έλεγχος της αποδοτικότητας δεν θα πρέπει να είναι υποκατάστατο της καθημερινής επιτηρήσεως, στην εργασία. Η σχετική διαδικασία θα πρέπει να γίνεται καλύτερα σ’ ένα περιβάλλον διευθυντικών στελεχών οι οποίοι έχουν την κατάλληλη κατάρτιση γι’ αυτού του είδους τις εκτιμήσεις.

Διαφορετικά, υπάρχουν και ορισμένες δυσκολίες, όπως:

1) Όταν ένας φάκελος που περιέχει όλα τα σχετικά με την αποδοτικότητα κάποιου, «ξεχασθεί», ή πάει στο αρχείο, οι ζημιές που ενδέχεται να προσκληθούν θα είναι ακόμη μεγαλύτερες, από τα αναμενόμενα, πιθανώς, δυσμενή αποτελέσματα μιας έρευνας στο θέμα αυτό.

2) Χωρίς την απαραίτητη κατάρτιση, πολλοί διευθυντές δεν επιθυμούν να πλησιάσουν τους υφισταμένους τους και να τους υποδείξουν τις αδυναμίες τους. Διότι φοβούνται μήπως με την πρώτη παρατήρηση, οι υφιστάμενοί τους θα μειώσουν την παραγωγικότητά τους.

3) Πολλοί διευθυντές κάνουν λάθος όταν νομίζουν ότι τα μέλη του προσωπικού τους γνωρίζουν τα ίδια τις αδυναμίες που έχουν ως υφιστάμενοι.

4) Συχνά οι διευθυντές δεν έχουν ανεπτυγμένες  τις ικανότητες να ακούν, γεγονός που είναι ουσιώδες στη διεκπεραίωση του ελέγχου περί αποδοτικότητας. Γι’ αυτό θα πρέπει να διδαχθούν πώς να ενθαρρύνουν τους υφισταμένους τους να μιλήσουν και να τους δώσουν την ευκαιρία να πουν αυτό που σκέπτονται.

5) Οι συνεντεύξεις, που έχουν σκοπό τη διαπίστωση της αποδοτικότητας κάποιου εργαζομένου, όταν γίνεται με μη οργανωμένη και επαγγελματική μεθοδολογία, μπορεί να δημιουργήσουν λανθασμένες εντυπώσεις ή παρεξηγήσεις.

Για το λόγο αυτό οι managers θα πρέπει να διδαχθούν πως θα φέρουν εις πέρας μια παρόμοια διαδικασία.

Η συνέντευξη για διαπίστωση της αποδοτικότητας

Η συνέντευξη θα πρέπει να έχει προετοιμασθεί αν θέλουμε να έχουμε θετικά αποτελέσματα.

Καλό θα ήταν αν είχαμε πάντοτε υπόψη μας τα έξι ακόλουθα σημεία:

1) Κάνετε το άτομο που έχετε απέναντί σας να νιώσει άνετα και γνωστοποιήστε του το σκοπό της συνέντευξης.

2) Ζητήστε από το άτομο αυτό να κάνει μια ανασκόπηση των απόψεών του, σε σχέση με την προηγούμενη συνέντευξη που είχατε μαζί του, την τελευταία φορά.

3) Αναγνωρίσατε την καλή αποδοτικότητα.

4) Με συντελεστή την αποδοτικότητα του εργαζομένου, ταυτίσατε τη βελτίωση που απαιτείται σε τομείς που επιθυμείτε.

5) Ολοκληρώστε ένα σχέδιο δράσεως και καταγράψτε το περιεχόμενό του.

6) Ορίσατε μια ημερομηνία για να μελετήσετε τα αποτελέσματα και καταλήξτε σε μια θετική ένδειξη.

Η προετοιμασία του κλίματος

Αν προσπαθήσετε να προετοιμάσετε τον υπό συνέντευξη υφιστάμενό σας, το άτομο αυτό ενδέχεται να έχει προετοιμάσει τα θέματα που αφορούν στην απόδοση της εργασία; του. Κατά τη διάρκεια της συνέντευξη, το πρόσωπο αυτό μπορεί να διακατέχεται από νευρικότητα. Γι’ αυτό πρέπει να το κάνουμε να αισθάνεται άνετα, ανοίγοντας κάποια μικρή εισαγωγική ομιλία μαζί του.

Η στάση του υφισταμένου

Ο έλεγχος περί αποδοτικότητας δεν θα πρέπει να δώσει την ευκαιρία στον manager να μεταβληθεί σε δικαστή ή κριτή της εργασίας του υφισταμένου του.

Είναι λοιπόν αναγκαίο να δώσουμε τη δυνατότητα και στον υφιστάμενό μας να εκφρασθεί. Για να προκαλέσουμε μια συζήτηση, θα είναι προτιμότερο να «τραβήξουμε» τον υπάλληλό μας σε διάλογο σχετικά με την εργασία του.

Ρωτήστε κάτι πολύ απλό: «Πώς βλέπετε τη δουλεία σας, από την τελευταία φορά που επικοινωνήσαμε;». Βεβαίως, δεν θα πρέπει να συμφωνούμε με όλα όσα μας εξιστορεί ο υφιστάμενός μας.

Προβείτε σε αναγνώριση

Η αναγνώριση των θετικών στοιχείων του υφισταμένου μας, βοηθάει ώστε να αποκτήσει την αυτοπεποίθηση ο εν λόγω υπάλληλός μας και να εξυψωθεί, ηθικώς, μέσω της υπερηφάνειας που του παρέχει η εργασία.

Βοηθάει επίσης στο να αποκτήσει ο υπάλληλός μας περισσότερη διάθεση για εργασία και σε άλλους τομείς, που υπάρχει ανάγκη τόνωσης της αποδοτικότητάς του. Όταν δίνουμε οδηγίες ή συμβουλές στο προσωπικό μας σχετικώς με την εργασία του ή την απόδοσή του θα πρέπει να είμαστε σαφείς.

Μέχρι εδώ, οι συνεντεύξεις μας κάλυπταν το παρελθόν και το παρόν.

Στο τμήμα που ακολουθεί ο έλεγχος περί αποδοτικότητας θα πρέπει να βασίζεται στο: «τι μέλλει γενέσθαι».

Τομείς προς βελτίωση

Θα πρέπει, λοιπόν στο νέο στάδιο που μας ανοίγεται να είμαστε προετοιμασμένοι για εκφράσουμε κι εμείς τις δικές μας απόψεις.

Μαζί, λοιπόν με τον υφιστάμενό μας συμφωνούμε στους τομείς εκείνους, που θα πρέπει να γίνουν διάφορες βελτιώσεις.

Ανάπτυξη σχεδίου δράσεως

Σε ορισμένες περιπτώσεις, το σχέδιο δράσεως θα πρέπει να είναι λιτό, ως προς τον τρόπο με τον οποίο οι βελτιώσεις θα πρέπει να επιτευχθούν.

Σε ορισμένες άλλες περιπτώσεις, η βελτίωση απαιτεί περισσότερο χρόνο, για το λόγο αυτό το σχέδιο δράσεως χρειάζεται την απαρίθμηση περισσοτέρων λεπτομερειών μαζί μ’ ένα χρονοδιάγραμμα που θα προβλέπει την υλοποίηση όσων αποφασίσαμε.

Το σχέδιο δράσεως είναι το σημείο εκείνο στο οποίο εσείς και ο υφιστάμενός σας θα εργασθείτε για να βελτιώσετε την αποδοτικότητα.

Αφού ολοκληρώσαμε το σχέδιο δράσης, ορίζουμε ακριβείς ημερομηνίες, μέσα στις οποίες θα πρέπει να ολοκληρωθούν οι στόχοι μας.

Ορισμένες κατευθυντήριες γραμμές

Όταν θέτουμε ορισμένους όρους με τον υφιστάμενό μας ή στόχους, θα πρέπει να τους υπολογίζουμε ως έργο που δύναται να υπολογισθεί, να  μετρηθεί και όχι απλώς ως δραστηριότητα.

Ο σκοπός μας θα πρέπει να έχει και ένα περιορισμένο χρονικό περιθώριο.

Ρεαλισμός

Πάντα θα πρέπει να εξετάζουμε αν ο υφιστάμενός μας βρίσκεται στο σωστό επάγγελμα, ή στην καριέρα που έχει επιλέξει. Γι’ αυτό θα πρέπει, επίσης, να βεβαιωθούμε ότι είναι ικανός να φέρει εις πέρας τους στόχους και τους σκοπούς που του αναθέσαμε. Αναδείξτε ως κύριο στοιχείο τον επαγγελματισμό και την υπευθυνότητα που χαρακτηρίζει τους «επαγγελματίες» πέρα από μονιμότητα  ή σπουδές.

Θα πρέπει επίσης, ν’ αρχίσουμε από απλά πράγματα και σιγά – σιγά να αυξάνουμε τις απαιτήσεις μας.

Υπάρχουν και όρια

Περιορίστε τον αριθμό των θεμάτων που θέτετε σε κάθε έλεγχο αποδοτικότητας.

Όπως προαναφέραμε, παραμείνατε σταθεροί σ’ ένα ή δύο τομείς, οι οποίοι χρειάζονται βελτιώσεις. Αν θέσουμε, ταυτοχρόνως, τέσσερις ή πέντε στόχους, κινδυνεύουμε να καταστρέψουμε τις προσπάθειες του προσωπικού μας και τις δικές μας.

Επιτυχία ενός ή δύο στόχων είναι καλύτερο από μερική και μόνο επιτυχία σε πολλούς τομείς.

Η ουσιαστική πρόοδος είναι εκείνη που τονώνει την εμπιστοσύνη, το ηθικό.

Η ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΑΣ ΑΙΣΘΗΤΙΚΟΣ

1.Γνωρίζει πάντα ποιοι επικοινώνησαν μe το ινστιτούτο.

2.Ελέγχει τις καμπίνες και επικοινωνεί με τα μέλη.

Ψάχνει για:

v     Μια ευκαιρία για διόρθωση.

v     Μια ευκαιρία για διάγνωση.

v     Κάποιον που δυσανασχετεί / βαριέται σε κάποιο μηχάνημα.

v     Κάποιον που περιμένει στο χώρο υποδοχής.

v     Κάποιο καινούριο μέλος στην καμπίνα.

v     Κάποιον που αναγνωρίζει.

v     Κάποιον που καθυστερεί στα τελευταία ραντεβού.

v     Κάποιον που θέλει να δει την καρτέλα του.

v     Κάποιον που δείχνει να μην ξέρει τι κάνει.

v     Κάποιο νέο μέλος  για ενημέρωση.

3.Επικοινωνεί με τα μέλη.

Χρησιμοποιεί τους ακόλουθους τρόπους:

v     Χρησιμοποιεί τα ονόματα των μελών (και πρώτα το δικό του).

v     Αγγίζει.

v     Κοιτάζει πάντα προς τις καμπίνες και επισκέπτεται συχνά τα μέλη .

v     Έχει πάντα αντίληψη της μουσικής, του είδους και της έντασης.

v     Χαμογελά.

v     Δημιουργεί επαφή / επικοινωνία με τα μάτια.

v     Διορθώνει.

v     “Πουλάει” προγράμματα / υπηρεσίες / εκδηλώσεις του ινστιτούτου.

v     Ρωτάει με ανοικτές ερωτήσεις.

v     Ρωτάει τα μέλη για το πρόγραμμά τους.

v     Είναι γρήγορη στο να βοηθήσει.

v     Ενημερώνει για την πορεία των αποτελεσμάτων τον πελάτη

v     Πραγματοποιεί διαγνώσεις και κάνει προτάσεις

Η αισθητικός στο ινστιτούτο κινείται  από άνθρωπο σε άνθρωπο και όχι από «μηχάνημα σε μηχάνημα»!!!

* Τον υποψήφιο πελάτη τον προσέχουμε ακόμα περισσότερο γιατί σαφώς είναι πιθανό μέλος!!!

Tips:10 ΜΑΓΙΚΕΣ ΛΕΞΕΙΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΛΗ ΣΑΣ

Σας προσκαλούμε προσωπικά ……..

Να ξεκινήσετε μαζί μας

Θα νιώσετε καλύτερα, θα ευχαριστηθείτε

Θα διασκεδάσετε

Παρέα, άλλοι άνθρωποι

Σας θέλουμε κοντά μας………..

Θα μας βοηθήσετε να …….

Μπράβο! Συγχαρητήρια! Πολύ καλά!

Εγγυόμαστε………

Καταλαβαίνω πως αισθάνεστε γιατί κι άλλοι αισθάνθηκαν έτσι, αλλά μόλις είδαν….

Διαχείριση ανθρώπινων πόρων στο Iνστιτούτο

Η πρόσληψη 

Η πρόσληψη  

 1.ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΣΚΟΠΟΣ

Πριν ληφθεί οποιαδήποτε απόφαση για πρόσληψη υπαλλήλου ή στελέχους, θα πρέπει να έχει προηγηθεί η περιγραφή της θέσης εργασίας. Θα πρέπει, δηλαδή να πραγματοποιηθεί μία συνοπτική αλλά και περιεκτική ταυτόχρονα, αναφορά στα καθήκοντα, τις υπευθυνότητες και τις αρμοδιότητες της συγκεκριμένης θέσης.

Η περιγραφή εργασίας βοηθά στο μελλοντικό σχεδιασμό της επιχείρησης, επιτρέποντας τη σύγκριση ανάμεσα στις τρέχουσες απαιτήσεις μίας θέσης και στα προσόντα που θεωρούνται αναγκαία και επαρκή, για την ίδια θέση, στο μέλλον. Η αντίστοιχη, επομένως, εκπαίδευση και ανάπτυξη των υπαλλήλων – κατόχων της θέσης θα καλύψει τα κενά, που σίγουρα θα προκύψουν, από την αύξηση των απαιτήσεων σ’ ένα τόσο έντονα ανταγωνιστικό επιχειρησιακό περιβάλλον όπως αυτό κινείται.

Κατά τον ίδιο τρόπο, η περιγραφή της θέσης βοηθά να προσδιοριστούν, με αντικειμενικό τρόπο, τα επιθυμητά επίπεδα εκτέλεσης μιας εργασίας. Η σύγκριση των επιπέδων αυτών με την απόδοση των εργαζομένων μπορεί να αποτελέσει τη βάση της αποτίμησης των προσπαθειών τους σε τακτά χρονικά διαστήματα.

Στην πράξη, μία σωστά συζητημένη και υπογεγραμμένη περιγραφή θέσης εργασίας αποτελεί συμφωνία που δεσμεύει και τις δύο πλευρές. Είναι ένα ντοκουμέντο που, εκτός του ότι χρησιμεύει ως σημείο αναφοράς για τον κάτοχο της θέσης, του παρέχει το αίσθημα ασφάλειας και προστασίας από αυθαίρετες ενέργειες των προϊσταμένων του σε βάρος του. Παράλληλα, η διοίκηση έχει στη διάθεσή της τα κατάλληλα μέτρα για να αξιολογήσει την απόδοση του υπαλλήλου σε σχέση με τα αντικειμενικά δεδομένα.

Όλα αυτά αποτελούν μία καλή συμφωνία για διοίκηση και εργαζομένους στα κέντρα. Μια σχέση από την οποία και οι δύο πλευρές βγαίνουν κερδισμένες, θεμελιώνοντας το πρώτο στήριγμα μιας γόνιμης και εποικοδομητικής συνεργασίας.

 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

Είναι σαφές πως συνυπάρχουν στοιχεία ποσοτικής και ποιοτικής ανάλυσης στη διαδικασία περιγραφής εργασίας που αφορούν:

-Τον τίτλο της θέσης και το οργανικό τμήμα της επιχείρησης στο οποίο εντάσσεται η θέση. Τα πρώτα, λοιπόν, στοιχεία που οφείλουμε να καταγράψουμε έχουν να κάνουν με τις απαιτήσεις ¨συστάσεις¨ μεταξύ εργαζομένου εταιρείας: Τίτλος, Κάτοχος θέσης, Εταιρεία, Τοποθεσία, Ημερομηνία συμπλήρωσης.

-Τους πρωτεύοντες σκοπούς ύπαρξης της θέσης αυτής, και επομένως, αυτούς που θα επιδιώξει να επιτύχει ο κάτοχός της.

-Τις γνώσεις, το επίπεδο σπουδών και την απαραίτητη εμπειρία που προϋποθέτει η κατοχή της θέσης.

-Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας και τις σημαντικότερες δεξιότητες που δεν πρέπει να διακρίνουν τον κάτοχο της θέσης.

-Τις συνθήκες εργασίας. Ευκρινής και σαφής αναφορά στις ανάγκες για μετακινήσεις και ταξίδια, υπερωριακή απασχόληση, ακαθόριστο ωράριο που παρουσιάζει η συγκεκριμένη εργασία.

-Τις συγκεκριμένες υπευθυνότητες της θέσης. Είναι σημαντικό, εδώ, να γίνεται μνεία στις σημαντικότερες υποχρεώσεις του εργαζομένου. Δεν αρκεί, όμως, απλώς να αναθέσουμε υπευθυνότητες σε έναν υπάλληλο. Μαζί με κάθε υπευθυνότητα πρέπει να συνυπάρχει και η αντίστοιχη αρμοδιότητα για πρωτοβουλία και δράση. Διαφορετικά, οι υπάλληλοι μαθαίνουν πώς να καλύπτουν τα νώτα τους, αρνούμενοι να πάρουν ρίσκα. Εν ολίγοις, δεν νοείται η ανάθεση υπευθυνότητας χωρίς την παραχώρηση των αντίστοιχων αρμοδιοτήτων.

-Το περιεχόμενο και το εύρος της εργασίας είναι μια ολιγόλογη έκθεση που συνοψίζει τους σκοπούς της θέσης προσδιορίζοντάς της τον εποπτικό, τεχνικό ή διοικητικό της χαρακτήρα.

-Τη δομή της θέσης μέσα στη συνολική ιεραρχία. Σε ποιον αναφέρεται ο κάτοχός της και ποιος αναφέρεται σ’ αυτόν;

Με ποια άλλα τμήματα επιδρά λειτουργικά; Διευκρινίζονται οι σχέσεις και τα επίπεδα επικοινωνίας μεταξύ του κατόχου της συγκεκριμένης θέσης και των υπολοίπων μέσα στην επιχείρηση.