Πώς να ελέγχετε την αποδοτικότητα των συνεργατών σας

Τα συστήματα ελέγχου της αποδοτικότητας άρχισαν να εμφανίζονται με σκοπό να δώσουν στη διοίκηση της επιχείρησης τις κατευθυντήριες γραμμές για την επιλογή και την προαγωγή των στελεχών, καθώς και για τις αυξήσεις των αποδοχών τους. Με την πάροδο του χρόνου, τα συστήματα αυτά, επεκτάθηκαν και σε όλα τα επίπεδα των εργαζομένων μιας επιχείρησης.

Τα τελευταία χρόνια, ο έλεγχος της αποδοτικότητας έγινε ένα απαραίτητο μέσο για τη βελτίωση της παραγωγικότητας. Έτσι, δόθηκε μια νέα έμφαση στο ρόλο των managers σχετικά με την κατάρτιση των εργαζομένων και στη βοήθεια που τους παρέχεται για να εκπληρώνουν τους στόχους της εταιρίας, να βελτιώσουν την αποδοχή τους και την προσωπική τους εξέλιξη. Ακολούθως θα εξετάσουμε τα εξής θέματα που σχετίζονται με τον έλεγχο της αποδοτικότητας.

• Ορισμένα κοινά λάθη, κατά την εκτίμηση της αποδοτικότητας.
• Οι λόγοι για τους οποίους η εκπαίδευση ως προς τον έλεγχο αποδόσεως, είναι ουσιώδης για τον manager
• Η προετοιμασία και η διεξαγωγή μιας συνέντευξης για τον έλεγχο της αποδοτικότητας
• Οι κατευθυντήριες γραμμές για την υλοποίηση του σκοπού

Κοινά λάθη κατά τον έλεγχο της αποδοτικότητας

Η ασαφής περιγραφή

Οι λέξεις που χρησιμοποιούνται για την περιγραφή της συμπεριφοράς πρέπει να είναι σαφείς, ώστε όλοι οι εκτιμητές στην επιχείρηση, να έχουν την αυτή αντίληψη για έννοιες όπως καλός, ικανοποιητικός ή συνεργάσιμος.

Υποκειμενικός

Οι εκτιμητές έχουν την τάση να κάνουν καλές εκτιμήσεις για άτομα που είναι όμοια με τους ίδιους ή που έχουν την ίδια συμπεριφορά ή την ίδια παιδεία.

Γενικώς, οι εκτιμητές .έχουν την τάση να υποβαθμίζουν άτομα με διαφορετικές αντιλήψεις, διαφορετικό τρόπο ζωής ή και διαφορετικές μεθόδους που ακολουθούν στην εργασία τους. Οι εκτιμητές θα πρέπει να είναι ευαίσθητοι σ’ αυτή την τάση.

Σκληροί ή ήπιοι

Ορισμένοι εκτιμητές είναι ήπιοι και κρίνουν ορισμένα άτομα ως υψηλής αποδόσεως και άλλα ως μέτριας αποδόσεως.

Για να αποφύγουμε τα λάθη αυτά, θα πρέπει να ακολουθούμε στερεότυπα και αντικειμενικά κριτήρια. Βασικό κριτήριο είναι οι οδηγίες και οι κατευθύνσεις που προσφέρουν οι διευθυντές στους προϊσταμένους, στην κατεύθυνση αυτή.

Εκτίμηση της φύσεως εργασίας

Συχνά, οι managers ή οι διευθυντές βάρδιας που είναι υψηλών μισθολογικών αποδοχών, τυγχάνουν καλύτερης κρίσεως, ακριβώς λόγω εργασίας τους.

Στην περίπτωση αυτή ο εκτιμητής βαθμολογεί την εργασία και όχι το πρόσωπο. Και αυτό είναι ένα μεγάλο λάθος.

Τα πρόσφατα γεγονότα

Οι εκτιμητές, συνήθως έχουν την προδιάθεση να δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στα τελευταία γεγονότα.

Αν διατηρείτε ένα «φάκελο συμβάντων»,. θα σας βοηθήσει να τον συμβουλεύεστε αν θέλετε να εκτιμήσετε την αποδοτικότητα των υφισταμένων σας, ακόμη και σε παλαιότερες στιγμές. Όλα αυτά τα λάθη, όμως, μπορούν να διορθωθούν τουλάχιστον μερικώς, αν προηγηθεί κάποια εκπαίδευση με όσους θα επιφορτισθούν με την εκτίμηση της αποδοτικότητας.

Η εκπαίδευση είναι ουσιώδης

Ο έλεγχος της αποδοτικότητας δεν θα πρέπει να είναι υποκατάστατο της καθημερινής επιτηρήσεως, στην εργασία. Η σχετική διαδικασία θα πρέπει να γίνεται καλύτερα σ’ ένα περιβάλλον διευθυντικών στελεχών οι οποίοι έχουν την κατάλληλη κατάρτιση γι’ αυτού του είδους τις εκτιμήσεις.

Διαφορετικά, υπάρχουν και ορισμένες δυσκολίες, όπως:

1) Όταν ένας φάκελος που περιέχει όλα τα σχετικά με την αποδοτικότητα κάποιου, «ξεχασθεί», ή πάει στο αρχείο, οι ζημιές που ενδέχεται να προσκληθούν θα είναι ακόμη μεγαλύτερες, από τα αναμενόμενα, πιθανώς, δυσμενή αποτελέσματα μιας έρευνας στο θέμα αυτό.

2) Χωρίς την απαραίτητη κατάρτιση, πολλοί διευθυντές δεν επιθυμούν να πλησιάσουν τους υφισταμένους τους και να τους υποδείξουν τις αδυναμίες τους. Διότι φοβούνται μήπως με την πρώτη παρατήρηση, οι υφιστάμενοί τους θα μειώσουν την παραγωγικότητά τους.

3) Πολλοί διευθυντές κάνουν λάθος όταν νομίζουν ότι τα μέλη του προσωπικού τους γνωρίζουν τα ίδια τις αδυναμίες που έχουν ως υφιστάμενοι.

4) Συχνά οι διευθυντές δεν έχουν ανεπτυγμένες  τις ικανότητες να ακούν, γεγονός που είναι ουσιώδες στη διεκπεραίωση του ελέγχου περί αποδοτικότητας. Γι’ αυτό θα πρέπει να διδαχθούν πώς να ενθαρρύνουν τους υφισταμένους τους να μιλήσουν και να τους δώσουν την ευκαιρία να πουν αυτό που σκέπτονται.

5) Οι συνεντεύξεις, που έχουν σκοπό τη διαπίστωση της αποδοτικότητας κάποιου εργαζομένου, όταν γίνεται με μη οργανωμένη και επαγγελματική μεθοδολογία, μπορεί να δημιουργήσουν λανθασμένες εντυπώσεις ή παρεξηγήσεις.

Για το λόγο αυτό οι managers θα πρέπει να διδαχθούν πως θα φέρουν εις πέρας μια παρόμοια διαδικασία.

Η συνέντευξη για διαπίστωση της αποδοτικότητας

Η συνέντευξη θα πρέπει να έχει προετοιμασθεί αν θέλουμε να έχουμε θετικά αποτελέσματα.

Καλό θα ήταν αν είχαμε πάντοτε υπόψη μας τα έξι ακόλουθα σημεία:

1) Κάνετε το άτομο που έχετε απέναντί σας να νιώσει άνετα και γνωστοποιήστε του το σκοπό της συνέντευξης.

2) Ζητήστε από το άτομο αυτό να κάνει μια ανασκόπηση των απόψεών του, σε σχέση με την προηγούμενη συνέντευξη που είχατε μαζί του, την τελευταία φορά.

3) Αναγνωρίσατε την καλή αποδοτικότητα.

4) Με συντελεστή την αποδοτικότητα του εργαζομένου, ταυτίσατε τη βελτίωση που απαιτείται σε τομείς που επιθυμείτε.

5) Ολοκληρώστε ένα σχέδιο δράσεως και καταγράψτε το περιεχόμενό του.

6) Ορίσατε μια ημερομηνία για να μελετήσετε τα αποτελέσματα και καταλήξτε σε μια θετική ένδειξη.

Η προετοιμασία του κλίματος

Αν προσπαθήσετε να προετοιμάσετε τον υπό συνέντευξη υφιστάμενό σας, το άτομο αυτό ενδέχεται να έχει προετοιμάσει τα θέματα που αφορούν στην απόδοση της εργασία; του. Κατά τη διάρκεια της συνέντευξη, το πρόσωπο αυτό μπορεί να διακατέχεται από νευρικότητα. Γι’ αυτό πρέπει να το κάνουμε να αισθάνεται άνετα, ανοίγοντας κάποια μικρή εισαγωγική ομιλία μαζί του.

Η στάση του υφισταμένου

Ο έλεγχος περί αποδοτικότητας δεν θα πρέπει να δώσει την ευκαιρία στον manager να μεταβληθεί σε δικαστή ή κριτή της εργασίας του υφισταμένου του.

Είναι λοιπόν αναγκαίο να δώσουμε τη δυνατότητα και στον υφιστάμενό μας να εκφρασθεί. Για να προκαλέσουμε μια συζήτηση, θα είναι προτιμότερο να «τραβήξουμε» τον υπάλληλό μας σε διάλογο σχετικά με την εργασία του.

Ρωτήστε κάτι πολύ απλό: «Πώς βλέπετε τη δουλεία σας, από την τελευταία φορά που επικοινωνήσαμε;». Βεβαίως, δεν θα πρέπει να συμφωνούμε με όλα όσα μας εξιστορεί ο υφιστάμενός μας.

Προβείτε σε αναγνώριση

Η αναγνώριση των θετικών στοιχείων του υφισταμένου μας, βοηθάει ώστε να αποκτήσει την αυτοπεποίθηση ο εν λόγω υπάλληλός μας και να εξυψωθεί, ηθικώς, μέσω της υπερηφάνειας που του παρέχει η εργασία.

Βοηθάει επίσης στο να αποκτήσει ο υπάλληλός μας περισσότερη διάθεση για εργασία και σε άλλους τομείς, που υπάρχει ανάγκη τόνωσης της αποδοτικότητάς του. Όταν δίνουμε οδηγίες ή συμβουλές στο προσωπικό μας σχετικώς με την εργασία του ή την απόδοσή του θα πρέπει να είμαστε σαφείς.

Μέχρι εδώ, οι συνεντεύξεις μας κάλυπταν το παρελθόν και το παρόν.

Στο τμήμα που ακολουθεί ο έλεγχος περί αποδοτικότητας θα πρέπει να βασίζεται στο: «τι μέλλει γενέσθαι».

Τομείς προς βελτίωση

Θα πρέπει, λοιπόν στο νέο στάδιο που μας ανοίγεται να είμαστε προετοιμασμένοι για εκφράσουμε κι εμείς τις δικές μας απόψεις.

Μαζί, λοιπόν με τον υφιστάμενό μας συμφωνούμε στους τομείς εκείνους, που θα πρέπει να γίνουν διάφορες βελτιώσεις.

Ανάπτυξη σχεδίου δράσεως

Σε ορισμένες περιπτώσεις, το σχέδιο δράσεως θα πρέπει να είναι λιτό, ως προς τον τρόπο με τον οποίο οι βελτιώσεις θα πρέπει να επιτευχθούν.

Σε ορισμένες άλλες περιπτώσεις, η βελτίωση απαιτεί περισσότερο χρόνο, για το λόγο αυτό το σχέδιο δράσεως χρειάζεται την απαρίθμηση περισσοτέρων λεπτομερειών μαζί μ’ ένα χρονοδιάγραμμα που θα προβλέπει την υλοποίηση όσων αποφασίσαμε.

Το σχέδιο δράσεως είναι το σημείο εκείνο στο οποίο εσείς και ο υφιστάμενός σας θα εργασθείτε για να βελτιώσετε την αποδοτικότητα.

Αφού ολοκληρώσαμε το σχέδιο δράσης, ορίζουμε ακριβείς ημερομηνίες, μέσα στις οποίες θα πρέπει να ολοκληρωθούν οι στόχοι μας.

Ορισμένες κατευθυντήριες γραμμές

Όταν θέτουμε ορισμένους όρους με τον υφιστάμενό μας ή στόχους, θα πρέπει να τους υπολογίζουμε ως έργο που δύναται να υπολογισθεί, να  μετρηθεί και όχι απλώς ως δραστηριότητα.

Ο σκοπός μας θα πρέπει να έχει και ένα περιορισμένο χρονικό περιθώριο.

Ρεαλισμός

Πάντα θα πρέπει να εξετάζουμε αν ο υφιστάμενός μας βρίσκεται στο σωστό επάγγελμα, ή στην καριέρα που έχει επιλέξει. Γι’ αυτό θα πρέπει, επίσης, να βεβαιωθούμε ότι είναι ικανός να φέρει εις πέρας τους στόχους και τους σκοπούς που του αναθέσαμε. Αναδείξτε ως κύριο στοιχείο τον επαγγελματισμό και την υπευθυνότητα που χαρακτηρίζει τους «επαγγελματίες» πέρα από μονιμότητα  ή σπουδές.

Θα πρέπει επίσης, ν’ αρχίσουμε από απλά πράγματα και σιγά – σιγά να αυξάνουμε τις απαιτήσεις μας.

Υπάρχουν και όρια

Περιορίστε τον αριθμό των θεμάτων που θέτετε σε κάθε έλεγχο αποδοτικότητας.

Όπως προαναφέραμε, παραμείνατε σταθεροί σ’ ένα ή δύο τομείς, οι οποίοι χρειάζονται βελτιώσεις. Αν θέσουμε, ταυτοχρόνως, τέσσερις ή πέντε στόχους, κινδυνεύουμε να καταστρέψουμε τις προσπάθειες του προσωπικού μας και τις δικές μας.

Επιτυχία ενός ή δύο στόχων είναι καλύτερο από μερική και μόνο επιτυχία σε πολλούς τομείς.

Η ουσιαστική πρόοδος είναι εκείνη που τονώνει την εμπιστοσύνη, το ηθικό.