Η χρησιμότητα της οργάνωσης

Οργανώστε την εργασία και όλοι θα σας αποκαλούν ένα «φυσικό ηγέτη». Μια προσεκτική ματιά σε μικρές λεπτομέρειες, θα σας βοηθήσει να επιτυγχάνεται τους στόχους σας.

Η οργάνωση του εβδομαδιαίου σχεδίου

Πολλά σχέδια αρκετών επιχειρήσεων, περιστρέφονται γύρω από την προσπάθεια πωλήσεων της εβδομάδας για παράδειγμα. Καλύπτουν ένα χρονικό διάστημα επτά ημερών, για την εφαρμογή και πιθανώς  μια προετοιμασία κατά την προηγούμενη εβδομάδα.

Το πρώτο βήμα είναι να γράψετε εκείνες τις εργασίες που πρέπει να γίνουν και ειδικότερα εκείνες που πρέπει να γίνουν σ’ ένα ορισμένο χρόνο. Μερικά παραδείγματα είναι η έναρξη της εκπαίδευσης των πωλητών, η προετοιμασία εποπτικού υλικού, η ετοιμασία παραγγελιών, απολογισμών και η καταμέτρηση προϊόντων.

Ακολούθως ρυθμίστε τα στάδια του σχεδίου και τοποθετήστε τα σε κάθε χρονικό πλαίσιο.

Αν έχετε να κάνετε πολλά πράγματα συγχρόνως τότε προσαρμόστε το σχέδιό σας.

Η οργάνωση του μακροχρόνιου σχεδίου

Όταν το έργο συνεπάγεται χρόνο αρκετών εβδομάδων ή μηνών μπορείτε να καταρτίσετε ένα διάγραμμα διαφορετικού σχήματος. Οκτώ στήλες ή και περισσότερες θα σας βοηθήσουν για το σκοπό αυτό. Εκφράστε το χρόνο σε μέρες, εβδομάδες ή μήνες οριζοντίως στην πρώτη γραμμή κάθε στήλης,.

Τώρα στην αριστερή πλευρά αριθμήστε τις εργασίες που πρέπει να γίνουν με τη σειρά που απαιτείται. Χρησιμοποιείστε ένα μαρκαδόρο για να σημειώσετε πότε αρχίζει και πότε τελειώνει κάθε εργασία. Αυτό θα σας εφοδιάσει με μια εικόνα του σχεδίου σας.

Αν κάποια μέρη του σχεδίου σας δεν μπορούν να εκτελεσθούν μέσα στο χρόνο που θέσατε, θα πρέπει να κάνετε προσαρμογές. Αρχίστε αυτό το μέρος νωρίτερα ή παρατείνατε την προθεσμία εκτελέσεώς του και μετακινήστε προς τα δεξιά τις υπόλοιπες εργασίες που βρίσκονται κάτω από αυτό το μέρος ή βρείτε κάποιο τρόπο να τις επιταχύνετε.

Να θυμάστε ότι το σχέδιό σας μπορεί να είναι τόσο απλό ή λεπτομερές όσο η κατάσταση το απαιτεί ή όσο εσείς θέλετε να το κάνετε. Μπορείτε να το απεικονίσετε με διάγραμμα ή με σημειώσεις ή όπως εκτιμάται ότι είναι πιο αποδοτικό, όμως ποτέ μη επιλέξετε ως σύστημα απλώς να το έχετε στο μυαλό σας.

Η ανάθεση εργασιών

Προσδιορίστε το χρονικό διάστημα που απαιτείται για τη συμπλήρωση κάθε φάσης του σχεδίου και βεβαιωθείτε ότι έχετε κατανείμει τον επαρκή αριθμό ανθρωποωρών σε κάθε στάδιο. Όπου είναι δυνατό αναθέσατε αρμοδιότητες σε άτομα, ή υπεύθυνους ομάδων για να ολοκληρώσουν συγκεκριμένα μέρη του σχεδίου, μέσα στα χρονικά περιθώρια που έχετε καθορίσει. Ζητείστε από τους υπευθύνους ομάδων, να καταρτίσουν ανάλογο πλάνο με τις επιμέρους εργασίες του τομέα που ανάλαβαν, να επιμερίσουν τις εργασίες και να το θέσουν υπόψη σας.

Μεταδώστε το σχέδιο σε όλους τους συμμετέχοντες και σ’ όποιον άλλον που μπορεί να θιγεί από την εφαρμογή του ή να εμπλέκεται. Αν το σχέδιο απαιτεί αλληλεπίδραση με κάποιο άλλο τομέα της επιχείρησης ή μεταξύ διαφορετικών διευθύνσεων, βεβαιωθείτε ότι έχετε ενημερώσει όλους τους εμπλεκόμενους από πριν, έτσι που να υπάρξει καλή συνεργασία και κανείς να μην «εκπλαγεί».

Όταν κρατάτε όλους τους συνεργάτες και όλες τις διευθύνσεις ενήμερες, ο καθένας θα έχει μια καλύτερη αντίληψη του τι κάνουν οι άλλοι και της συμβολής της εργασίας τους στους σκοπούς του σχεδίου. Κάτω απ’ αυτές τις συνθήκες, οι πιθανότητες ότι ένα άτομο ή μια ομάδα απλώς θα υλοποιήσει το μέρος που της έχει ανατεθεί και δεν θα ενσωματώσουν τις προσπάθειές τους με τα επόμενα τμήματα ή φάσεις, είναι μικρότερες.

Πραγματικά ομαδική εργασία λαβαίνει χώρα όταν οι άνθρωποι έχουν την αίσθηση της ευθύνης για τη συνολική επιτυχία του σχεδίου και όχι απλώς αποσπασματικά, του δικού τους μέρους.

Και τα αποτελέσματα στις περισσότερες επιχειρήσεις, είναι σήμερα ομαδικά.

Η ΚΑΘΙΕΡΩΣΗ ΕΛΕΓΧΟΥ & Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΩΣ ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΑΥΞΑΝΟΥΝ ΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ

Έλεγχος

Καθιερώστε επαρκείς ελέγχους, έτσι που να μπορείτε να είσθε βέβαιος ότι ολοκληρώνεται έγκαιρα η κάθε φάση καθώς ένα project προχωρεί. Δεν θα θέλετε βέβαια να ανακαλύψετε ότι είσθε καθυστερημένος σε κάποια φάση, όταν δεν θα υπάρχει πλέον αρκετός χρόνος να προλάβετε. Μερικοί τρόποι ελέγχου είναι:

1. Εγκατάσταση σημείων ελέγχου.

2. Έλεγχος μέσω ανθρώπων.

3. Χρήση check lists.

4. Αναφορές.

Εγκατάσταση σημείων ελέγχου

Πέρα από την κανονική επίβλεψη πρέπει να προσδιορίσετε σημαία ελέγχου όπου κάθε στάδιο είναι προγραμματισμένο να ολοκληρωθεί ή όταν φθάνετε σ’ ένα κρίσιμο σημείο. Ένα τέτοιο σημείο μπορεί να είναι η οργάνωση ενός νέου εντύπου απογραφής, ή η εκπαίδευση νέων υπαλλήλων. Το σημείο ελέγχου πρέπει να είναι επαρκώς νωρίτερα από τον προγραμματισμένο χρόνο ολοκλήρωσης της φάσης, έτσι που να μπορείτε να κάνετε κάποια ενέργεια προς διόρθωση ή προσαρμογή του σχεδίου.

Έλεγχος μέσω ανθρώπων

Προγραμματίστε συσκέψεις, σε τακτά διαστήματα και όταν μια φάση πλησιάζει στα σημεία ελέγχου, για να κάνετε απολογισμό της προόδου. Αν ένα άτομο ή μια ομάδα έχουν μείνει πίσω, αυτή είναι η κατάλληλη στιγμή για να κάνετε τις ενέργειες για διόρθωση. Μπορεί να τους έχετε αναθέσει να κάνουν πάρα πολλά πράγματα ή απλώς μπορεί να χρειάζονται βοήθεια για να προλάβουν. Μοιράζοντας τις πληροφορίες με άλλους που εμπλέκονται στην εκτέλεση του έργου, δυναμώνει το ηθικό τους όταν τα πράγματα πηγαίνουν καλά, και μπορεί να καταλήξει σ’ αυτή την «επιπλέον προσπάθεια», που απαιτείται για να επαναφέρουν την ομάδα πίσω στην τροχιά της, όταν δημιουργηθούν προβλήματα.

Έλεγχος μεθόδων και εξοπλισμού

Αυτό είναι μέρος της κανονικής επίβλεψης. Αν όμως το σχέδιο προβλέπει νέες μεθόδους και εξοπλισμό, απαιτείται μεγαλύτερη προσοχή από τη συνήθη. Για παράδειγμα: η εγκατάσταση νέου εξοπλισμού ή μια αλλαγή στη διαδικασία παραγωγής ή παροχής μιας υπηρεσίας, ή αλλαγή στον τρόπο εξυπηρέτησης των πελατών.

Χρήση check list

Ειδικοί κατάλογοι παραλαβής και ελέγχου είναι χρήσιμοι όταν εισάγεται ένα νέο σύστημα και οι άνθρωποι δημιουργούν νέες συνήθειες. Είναι αποτελεσματικά μέσα εκπαίδευσης, αν χρησιμοποιηθούν κατά ένα θετικό τρόπο. Μια καλή τεχνική είναι η ετοιμασία του καταλόγου με τη βοήθεια των ανθρώπων που κάνουν την εργασία και ακολούθως δώστε τον κατάλογο σ’ εκείνα τα άτομα που μπορούν επίσης να ελέγξουν.

Αναφορές

Το τακτικό σύστημα αναφοράς του κάθε τμήματος της εταιρίας, μπορεί να εξασφαλίσει πληροφορίες για έλεγχο επί της προόδου ενός project. Ειδικές αναφορές όπως αυτές που ετοιμάζουν οι περιφερειακοί διευθυντές μπορεί να αποδειχθούν χρήσιμες. Αν άλλες αναφορές θα ήταν χρήσιμες, συζητήστε για αυτές ξεχωριστά με την κάθε διεύθυνση ή, αν είναι δυνατόν, αναπτύξτε τις μόνος σας.

Αξιολόγηση

Η αξιολόγηση είναι βασικό στοιχείο στη διοικητική διαδικασία, που συχνά είναι παραμελημένο. Όταν ένα πρόγραμμα ή μια ενέργεια ολοκληρωθούν είναι βασικό να γίνει μια κριτική. Καλέστε όσο το δυνατόν περισσότερους απ’ αυτούς που συμμετείχαν στο σχέδιο. Κρατήστε τη συζήτηση σε θετικό πνεύμα, για να μη γίνει μια συνεδρία άσκοπης κριτικής και μεμψιμοιρίας. Τα περισσότερα πράγματα που κάνουμε μέσα στην επιχείρηση, επαναλαμβάνονται κάθε μέρα, κάθε εβδομάδα, κάθε τρίμηνο ή κάθε εποχή. Ρωτήστε τον καθένα τι αλλαγές θα έκανε αν επαναλάμβανε την εργασία. Πώς θα βελτίωνε τα αποτελέσματα ή τι θα έκανε την εργασία πιο ήρεμα, πιο φθηνά, πιο γρήγορα; Τι προβλήματα ανέκυψαν και πώς τα χειρίσθηκε; Κρατήστε σημειώσεις και φυλάξτε τις για την επόμενη φορά που θα σχεδιάσετε το ίδιο ή παρόμοιο έργο.

Αξιολογήστε τα έργα με βάση τους στόχους του καθενός, όπως προσδιορίστηκαν όταν το σχέδιο ετοιμάστηκε. Εκπαιδεύτηκε σωστά το προσωπικό, σ’ όλες τις φάσεις; Τοποθετήθηκε στη σωστή θέση και έγκαιρα το προωθητικό υλικό για παράδειγμα; Οι τρίτοι συνεργάτες ήταν αξιόπιστοι; Διατηρήθηκε η εξυπηρέτηση και η ικανοποίηση των πελατών κατά το μεταβατικό διάστημα; Ολοκληρώθηκε το project με αποκλίσεις στο κόστος; κοκ.

Αν χρειάζεται, ορίστε μια ημερομηνία στο μέλλον για ανασκόπηση των αποτελεσμάτων. Σε περίπτωση που το project αναμενόταν να φέρει αυξημένες πωλήσεις και κέρδη, ελέγξτε αν οι στόχοι επιτεύχθηκαν. Αν όχι, εκτιμήστε γιατί και συζητήστε το με την αρμόδια διεύθυνση. Κρατείστε ενήμερα τα στελέχη της εταιρίας που συνέβαλλαν στο project.

Συμπεράσματα

Βεβαιωθείτε ότι έχετε αφιερώσει επαρκή χρόνο για την επεξεργασία των σχεδίων, την οργάνωση της εργασίας και την επικοινωνία με τους ανθρώπους που θα την περατώσουν. Ένα απλό διάγραμμα σχεδιασμού είναι ένα αποτελεσματικό μέσο που βοηθά στον έλεγχο σχεδόν οποιουδήποτε σχεδίου. Τέλος, αξιολογήστε το τι συνέβη έτσι που να βελτιώσετε την απόδοση την επόμενη φορά.

Ακολουθήστε τα τέσσερα στάδια της διοικητικής διαδικασίας και ο κόσμος γύρω σας θα σας θαυμάζει για την αποτελεσματικότητά σας!

MYSTERY SHOPPING: Αξιολογείστε την εικόνα της εταιρίας σας στην πράξη

Σκοπός της εφαρμογής της διαδικασίας του Mystery Shopping, είναι η ενημέρωση της διοίκησης της εταιρείας σας  για τις ανάγκες των πελατών σας, την αξιολόγηση της εικόνας της επιχείρησής σας, την αξιολόγηση των εργαζομένων  και την αποτελεσματικότητά της εκπαίδευσης των εργαζομένων.

Η χρησιμότητα της μεθόδου είναι σημαντική, καθώς αποτελεί μία ευρέως χρησιμοποιούμενη μέθοδο αξιολόγησης του προσωπικού σε πραγματικές συνθήκες, χωρίς ο υπάλληλος να γνωρίζει ότι ο πελάτης τον οποίο εξυπηρετεί εκείνη τη στιγμή είναι στην ουσία ο αξιολογητής του. Με αυτό τον τρόπο λαμβάνουμε άμεσα γνώμη των ικανοτήτων των εργαζομένων, καθώς και της εικόνας των καταστημάτων της εταιρίας μας, έχοντας την ευχέρεια να προβούμε σε δραστικές διορθωτικές ενέργειες, οπότε αυτό απαιτείται. Ιδιαίτερη εφαρμογή έχει η μέθοδος στις αλυσίδες franchising, εφόσον δίνει τη  δυνατότητα στους franchisees να ενημερωθούν για θέματα που αφορούν το κατάστημά τους, το προσωπικό τους και τους πελάτες τους, ενώ για το franchisor, αποτελεί είναι ουσιαστικό εργαλείο ελέγχου της εικόνας του δικτύου και διαχείρισής της.

Η διαδικασία θα μπορούσε να έχει άμεσα μετρήσιμα και απτά αποτελέσματα, ακόμη και στο δημόσιο και ευρύτερο δημόσιο τομέα.

Πώς εφαρμόζεται η διαδικασία

Για την υλοποίηση ενός προγράμματος mystery shopping απαιτούνται άτομα (μυστικοί πελάτες) που είναι άγνωστα στο προσωπικό των καταστημάτων σας και της  επιχείρησής σας, ώστε να τύχουν της αντιμετώπισης που θα είχε οποιοσδήποτε πελάτης. Υπάρχουν διάφοροι τρόποι με τους οποίους μπορεί να πραγματοποιηθεί ένα πρόγραμμα mystery shopping. Αν και συνήθως χρησιμοποιούνται συνδυασμοί των παρακάτω προγραμμάτων mystery shopping για την πιο ολοκληρωμένη εξαγωγή συμπερασμάτων, οι τρεις πιο διαδεδομένοι από αυτούς είναι οι εξής:

Α. Οι μυστικοί πελάτες επισκέπτονται την επιχείρηση προσποιούμενοι ότι θέλουν να αγοράσουν κάποιο προϊόν ή μια  υπηρεσία.

Β. Οι μυστικοί πελάτες τηλεφωνούν στην εταιρία,  ζητώντας πληροφορίες

Γ. Οι μυστικοί πελάτες μιλούν με άλλους πελάτες της εταιρίας, ώστε να συλλέξουν τις εντυπώσεις που αυτοί έχουν σχηματίσει με βάση τα κριτήρια αξιολόγησης

Τα κυριότερα κριτήρια με βάση τα οποία πρέπει να πραγματοποιείται η αξιολόγηση από τους μυστικούς πελάτες  εστιάζονται στην εξωτερική όψη και τη σήμανση των καταστημάτων, στη γενική εσωτερική εικόνα της εταιρίας και στην ποιοτική εξυπηρέτηση των πελατών. Μια τυπική περίοδος πραγματοποίησης  προγραμμάτων mystery shopping είναι μία φορά το μήνα για κάθε κατάστημα μιας εταιρίας.

Η αξιολόγηση

Ο μυστικός πελάτης βαθμολογεί την επίδοση των υπαλλήλων, αλλά και την συνολική εικόνα της εταιρίας με βάση προκαθορισμένα κριτήρια αξιολόγησης και την εντύπωση που του δημιουργείται από τη συμπεριφορά του προσωπικού και την εμφάνιση του καταστήματος. Η βαθμολόγηση δεν γίνεται με βάση συγκεκριμένα και προκαθορισμένα standards, ακριβώς επειδή ο πελάτης δεν λειτουργεί κατ’ αυτόν τον τρόπο, αλλά βασίζεται στην εντύπωση που αποκόμισε από την επίσκεψή του στο κατάστημα της επιχείρησής σας.

Τα αποτελέσματα του προγράμματος mystery shopping αποστέλλονται  στην κεντρική διοίκηση της εταιρίας, στους διευθυντές των καταστημάτων και σαφώς στους franchisees εάν πρόκειται για ένα δίκτυο franchising.

Προκειμένου να είναι αποτελεσματικά τα προγράμματα mystery shopping, πρέπει να υπάρχει σημαντικός αριθμός μυστικών πελατών που να συλλέγουν έναν ικανοποιητικό αριθμό δεδομένων για ένα καθορισμένο χρονικό διάστημα. Είναι επιτακτική ανάγκη η πλήρης και ολοκληρωμένη εκπαίδευση των μυστικών πελατών, ώστε να υπάρχει ένας καθορισμένος αριθμός κριτηρίων με βάση τα οποία θα γίνει η αξιολόγηση και μία καθορισμένη κλίμακα βαθμολόγησης, ώστε οι λήπτες της αξιολόγησης να μπορούν να  χρησιμοποιήσουν συγκριτικά τα αποτελέσματα του προγράμματος.

Ανάλογα με τα αποτελέσματα των προγραμμάτων mystery shopping και μετά τη συνολική αξιολόγησή τους, λαμβάνονται τα κατάλληλα μέτρα  για τη βελτίωση της εικόνας όσων καταστημάτων  υστερούν. Σε περίπτωση σημαντικών προβλημάτων σε πολλά καταστήματα απαιτείται επανεκπαίδευση των διευθυντών, του προσωπικού και των franchisees  καθώς και η λήψη των απαραίτητων διορθωτικών μέτρων, μετά την ολοκλήρωση του προγράμματος.

Γιατί η διαφωνία είναι απαραίτητη για τη λήψη σωστών αποφάσεων

Το ανθρώπινο μυαλό αξιοποιεί καλύτερα τις δυνατότητές του, όταν εξετάζει εναλλακτικές λύσεις. Για τη λήψη σωστών αποφάσεων, είναι απαραίτητος ο διάλογος, η ανάπτυξη συζήτησης και η διαφωνία, πριν καταλήξουμε σε μια απόφαση.

Είναι αυτονόητο, ότι δεν λαμβάνει κανείς σοβαρές αποφάσεις εν θερμό. Ούτε μπορεί να αποφασίσει κανείς, με μια και μόνο προτεινόμενη λύση – μονόδρομο. Είναι όμως το ίδιο επικίνδυνο, να λαμβάνει κανείς αποφάσεις αν δεν υπάρχει εκ των προτέρων διαφωνία και διάσταση απόψεων. Η εκ των προτέρων συμφωνία, κρύβει πολλές φορές παγίδες. Η ύπαρξη διαφωνίας, λόγω αντιμαχόμενων απόψεων, θα αναπτύξει το διάλογο μεταξύ των διαφορετικών αντιλήψεων που εκφράζονται, και θα βοηθήσει εκείνους που αποφασίζουν,  να επιλέξουν, εφόσον πρώτα έχουν αξιολογήσει πολλές και διαφορετικές απόψεις και γνώμες.

Οι ευφυείς ηγέτες, δεν αποφασίζουν ποτέ, όταν στους συμμετέχοντες υπάρχει πλήρης συμφωνία. Αντίθετα αναπτύσσουν ασυμφωνία, προκειμένου όλοι οι συμμετέχοντες να κατανοήσουν ποια ακριβώς απόφαση είναι η ενδεδειγμένη.

Για τη σωστή λήψη αποφάσεων, απαραίτητο είναι να ελέγχουμε τις διαφορετικές απόψεις ως προς τα γεγονότα και ως προς τις  υφιστάμενες συνθήκες. Δεν είναι λίγες οι φορές, που κατά την ανάπτυξη απόψεων και γνωμών προκειμένου να ληφθεί απόφαση για ένα θέμα, κάποιοι ξεκινούν με την εξαγωγή συμπερασμάτων που ταυτίζονται με μια άποψη και στη συνέχεια αναζητούν γεγονότα που θα τη στηρίζουν. Οι σωστές αποφάσεις, λαμβάνονται σε κλίμα «προγραμματισμένης ασυμφωνίας».

Γιατί είναι απαραίτητη η διατύπωση διαφορετικών απόψεων  

Γιατί στην περίπτωση πολλών και διαφορετικών απόψεων, εκείνος που αποφασίζει δεν γίνεται όμηρος των συμμετεχόντων σε ένα συμβούλιο.

Για πολλά θέματα δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις εκείνες, όπου εκείνοι που καλούνται να επεξεργαστούν ένα θέμα ώστε αυτό να είναι ώριμο για τη λήψη απόφασης, να έχουν εξ αρχής πάγιες αντιλήψεις. Ούτε είναι λίγες οι περιπτώσεις εκείνες, που εκείνοι που επηρεάζουν τις αποφάσεις,  κινούνται σε μια συγκεκριμένη κατεύθυνση, βάση προσδοκιών ή προσωπικών συμφερόντων.

Επιπλέον, αν δεν υπάρξει διαφωνία, δεν προκύπτουν εναλλακτικές λύσεις. Απόφαση έχουμε, όταν υπάρχει η δυνατότητα να αξιολογήσουμε περισσότερες από μια εναλλακτικές λύσεις και να επιλέξουμε την πιο σωστή. Η λήψη μιας απόφασης όταν στηρίζεται σε μία και μόνο λύση, είναι μονόδρομος και τις περισσότερες φορές, οδηγεί σε λάθη. Στην περίπτωση αυτή δεν πρόκειται για απόφαση αλλά για μια κίνηση που κανείς δεν μπορεί  να αποφύγει. Η ύπαρξη εναλλακτικών λύσεων, κι εφόσον εξ αρχής έχουμε μελετήσει και κατανοήσει το θέμα, η πρόβλεψη  των συνεπειών καθώς και η ύπαρξη έκτακτου σχεδίου, διασφαλίζει στις περιπτώσεις εκείνες, που οι συνθήκες εκείνες στις οποίες είχε στηριχθεί  μια απόφαση έχουν μεταβληθεί.

Ακόμη ένας λόγος που επιβάλλει την ύπαρξη διαφορετικών απόψεων και γνωμών για ένα θέμα, είναι ότι η διαφωνία είναι αυτή που υποκινεί τη δημιουργικότητα.. Η λήψη αποφάσεων σε καθεστώς απόλυτης  αβεβαιότητας, απαιτεί τη δημιουργικότητα, εφόσον μόνο αυτή μπορεί να δημιουργήσει νέες καταστάσεις και συνθήκες. Μόνο με την επίδραση της δημιουργικότητας σε πιεστικές συνθήκες, θα λάβουμε σε στρατηγικό επίπεδο σωστές αποφάσεις δημιουργώντας νέα δεδομένα και ένα εντελώς νέο status. Μόνο υπό την επίδραση της δημιουργικότητας έχουμε την ικανότητα να αντιλαμβανόμαστε και να κατανοούμε με διαφορετικό τρόπο μια κατάσταση. Άλλωστε για το λόγο αυτό η δημιουργικότητα  είναι αδιαμφισβήτητη ικανότητα όλων των ηγετών.

Είναι επομένως σημαντικό, για να λαμβάνουμε τις  πιο σωστές αποφάσεις, τις αποφάσεις που πραγματικά χρειαζόμαστε, να  προγραμματίζουμε και να οργανώνουμε τη διαφωνία. Μας προστατεύει από τα να επιλέξουμε λανθασμένες ή λιγότερο κατάλληλες λύσεις μεταξύ διαφορετικών εναλλακτικών λύσεων, που μπορεί να φαίνονται πειστικές, δεν είναι όμως όλες οι κατάλληλες.

Για το στέλεχος που αποφασίζει, η ύπαρξη πολλών και διαφορετικών απόψεων, είναι κριτήριο για να βεβαιωθεί  ότι έχουν εξετασθεί με τη δέουσα προσοχή, όλες οι διαφορετικές πτυχές ενός προβλήματος. Το κλειδί είναι η ικανότητα να κατανοούμε. Μόνον τότε μπορούμε να δούμε την πραγματικότητα και το πρόβλημα στις πραγματικές τους διαστάσεις. Διαφορετικά μπορεί κανείς να αποφασίζει εξετάζοντας μια άλλη κατάσταση και ένα διαφορετικό πρόβλημα. 

Πώς να ελέγχετε την αποδοτικότητα των συνεργατών σας

Τα συστήματα ελέγχου της αποδοτικότητας άρχισαν να εμφανίζονται με σκοπό να δώσουν στη διοίκηση της επιχείρησης τις κατευθυντήριες γραμμές για την επιλογή και την προαγωγή των στελεχών, καθώς και για τις αυξήσεις των αποδοχών τους. Με την πάροδο του χρόνου, τα συστήματα αυτά, επεκτάθηκαν και σε όλα τα επίπεδα των εργαζομένων μιας επιχείρησης.

Τα τελευταία χρόνια, ο έλεγχος της αποδοτικότητας έγινε ένα απαραίτητο μέσο για τη βελτίωση της παραγωγικότητας. Έτσι, δόθηκε μια νέα έμφαση στο ρόλο των managers σχετικά με την κατάρτιση των εργαζομένων και στη βοήθεια που τους παρέχεται για να εκπληρώνουν τους στόχους της εταιρίας, να βελτιώσουν την αποδοχή τους και την προσωπική τους εξέλιξη. Ακολούθως θα εξετάσουμε τα εξής θέματα που σχετίζονται με τον έλεγχο της αποδοτικότητας.

• Ορισμένα κοινά λάθη, κατά την εκτίμηση της αποδοτικότητας.
• Οι λόγοι για τους οποίους η εκπαίδευση ως προς τον έλεγχο αποδόσεως, είναι ουσιώδης για τον manager
• Η προετοιμασία και η διεξαγωγή μιας συνέντευξης για τον έλεγχο της αποδοτικότητας
• Οι κατευθυντήριες γραμμές για την υλοποίηση του σκοπού

Κοινά λάθη κατά τον έλεγχο της αποδοτικότητας

Η ασαφής περιγραφή

Οι λέξεις που χρησιμοποιούνται για την περιγραφή της συμπεριφοράς πρέπει να είναι σαφείς, ώστε όλοι οι εκτιμητές στην επιχείρηση, να έχουν την αυτή αντίληψη για έννοιες όπως καλός, ικανοποιητικός ή συνεργάσιμος.

Υποκειμενικός

Οι εκτιμητές έχουν την τάση να κάνουν καλές εκτιμήσεις για άτομα που είναι όμοια με τους ίδιους ή που έχουν την ίδια συμπεριφορά ή την ίδια παιδεία.

Γενικώς, οι εκτιμητές .έχουν την τάση να υποβαθμίζουν άτομα με διαφορετικές αντιλήψεις, διαφορετικό τρόπο ζωής ή και διαφορετικές μεθόδους που ακολουθούν στην εργασία τους. Οι εκτιμητές θα πρέπει να είναι ευαίσθητοι σ’ αυτή την τάση.

Σκληροί ή ήπιοι

Ορισμένοι εκτιμητές είναι ήπιοι και κρίνουν ορισμένα άτομα ως υψηλής αποδόσεως και άλλα ως μέτριας αποδόσεως.

Για να αποφύγουμε τα λάθη αυτά, θα πρέπει να ακολουθούμε στερεότυπα και αντικειμενικά κριτήρια. Βασικό κριτήριο είναι οι οδηγίες και οι κατευθύνσεις που προσφέρουν οι διευθυντές στους προϊσταμένους, στην κατεύθυνση αυτή.

Εκτίμηση της φύσεως εργασίας

Συχνά, οι managers ή οι διευθυντές βάρδιας που είναι υψηλών μισθολογικών αποδοχών, τυγχάνουν καλύτερης κρίσεως, ακριβώς λόγω εργασίας τους.

Στην περίπτωση αυτή ο εκτιμητής βαθμολογεί την εργασία και όχι το πρόσωπο. Και αυτό είναι ένα μεγάλο λάθος.

Τα πρόσφατα γεγονότα

Οι εκτιμητές, συνήθως έχουν την προδιάθεση να δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στα τελευταία γεγονότα.

Αν διατηρείτε ένα «φάκελο συμβάντων»,. θα σας βοηθήσει να τον συμβουλεύεστε αν θέλετε να εκτιμήσετε την αποδοτικότητα των υφισταμένων σας, ακόμη και σε παλαιότερες στιγμές. Όλα αυτά τα λάθη, όμως, μπορούν να διορθωθούν τουλάχιστον μερικώς, αν προηγηθεί κάποια εκπαίδευση με όσους θα επιφορτισθούν με την εκτίμηση της αποδοτικότητας.

Η εκπαίδευση είναι ουσιώδης

Ο έλεγχος της αποδοτικότητας δεν θα πρέπει να είναι υποκατάστατο της καθημερινής επιτηρήσεως, στην εργασία. Η σχετική διαδικασία θα πρέπει να γίνεται καλύτερα σ’ ένα περιβάλλον διευθυντικών στελεχών οι οποίοι έχουν την κατάλληλη κατάρτιση γι’ αυτού του είδους τις εκτιμήσεις.

Διαφορετικά, υπάρχουν και ορισμένες δυσκολίες, όπως:

1) Όταν ένας φάκελος που περιέχει όλα τα σχετικά με την αποδοτικότητα κάποιου, «ξεχασθεί», ή πάει στο αρχείο, οι ζημιές που ενδέχεται να προσκληθούν θα είναι ακόμη μεγαλύτερες, από τα αναμενόμενα, πιθανώς, δυσμενή αποτελέσματα μιας έρευνας στο θέμα αυτό.

2) Χωρίς την απαραίτητη κατάρτιση, πολλοί διευθυντές δεν επιθυμούν να πλησιάσουν τους υφισταμένους τους και να τους υποδείξουν τις αδυναμίες τους. Διότι φοβούνται μήπως με την πρώτη παρατήρηση, οι υφιστάμενοί τους θα μειώσουν την παραγωγικότητά τους.

3) Πολλοί διευθυντές κάνουν λάθος όταν νομίζουν ότι τα μέλη του προσωπικού τους γνωρίζουν τα ίδια τις αδυναμίες που έχουν ως υφιστάμενοι.

4) Συχνά οι διευθυντές δεν έχουν ανεπτυγμένες  τις ικανότητες να ακούν, γεγονός που είναι ουσιώδες στη διεκπεραίωση του ελέγχου περί αποδοτικότητας. Γι’ αυτό θα πρέπει να διδαχθούν πώς να ενθαρρύνουν τους υφισταμένους τους να μιλήσουν και να τους δώσουν την ευκαιρία να πουν αυτό που σκέπτονται.

5) Οι συνεντεύξεις, που έχουν σκοπό τη διαπίστωση της αποδοτικότητας κάποιου εργαζομένου, όταν γίνεται με μη οργανωμένη και επαγγελματική μεθοδολογία, μπορεί να δημιουργήσουν λανθασμένες εντυπώσεις ή παρεξηγήσεις.

Για το λόγο αυτό οι managers θα πρέπει να διδαχθούν πως θα φέρουν εις πέρας μια παρόμοια διαδικασία.

Η συνέντευξη για διαπίστωση της αποδοτικότητας

Η συνέντευξη θα πρέπει να έχει προετοιμασθεί αν θέλουμε να έχουμε θετικά αποτελέσματα.

Καλό θα ήταν αν είχαμε πάντοτε υπόψη μας τα έξι ακόλουθα σημεία:

1) Κάνετε το άτομο που έχετε απέναντί σας να νιώσει άνετα και γνωστοποιήστε του το σκοπό της συνέντευξης.

2) Ζητήστε από το άτομο αυτό να κάνει μια ανασκόπηση των απόψεών του, σε σχέση με την προηγούμενη συνέντευξη που είχατε μαζί του, την τελευταία φορά.

3) Αναγνωρίσατε την καλή αποδοτικότητα.

4) Με συντελεστή την αποδοτικότητα του εργαζομένου, ταυτίσατε τη βελτίωση που απαιτείται σε τομείς που επιθυμείτε.

5) Ολοκληρώστε ένα σχέδιο δράσεως και καταγράψτε το περιεχόμενό του.

6) Ορίσατε μια ημερομηνία για να μελετήσετε τα αποτελέσματα και καταλήξτε σε μια θετική ένδειξη.

Η προετοιμασία του κλίματος

Αν προσπαθήσετε να προετοιμάσετε τον υπό συνέντευξη υφιστάμενό σας, το άτομο αυτό ενδέχεται να έχει προετοιμάσει τα θέματα που αφορούν στην απόδοση της εργασία; του. Κατά τη διάρκεια της συνέντευξη, το πρόσωπο αυτό μπορεί να διακατέχεται από νευρικότητα. Γι’ αυτό πρέπει να το κάνουμε να αισθάνεται άνετα, ανοίγοντας κάποια μικρή εισαγωγική ομιλία μαζί του.

Η στάση του υφισταμένου

Ο έλεγχος περί αποδοτικότητας δεν θα πρέπει να δώσει την ευκαιρία στον manager να μεταβληθεί σε δικαστή ή κριτή της εργασίας του υφισταμένου του.

Είναι λοιπόν αναγκαίο να δώσουμε τη δυνατότητα και στον υφιστάμενό μας να εκφρασθεί. Για να προκαλέσουμε μια συζήτηση, θα είναι προτιμότερο να «τραβήξουμε» τον υπάλληλό μας σε διάλογο σχετικά με την εργασία του.

Ρωτήστε κάτι πολύ απλό: «Πώς βλέπετε τη δουλεία σας, από την τελευταία φορά που επικοινωνήσαμε;». Βεβαίως, δεν θα πρέπει να συμφωνούμε με όλα όσα μας εξιστορεί ο υφιστάμενός μας.

Προβείτε σε αναγνώριση

Η αναγνώριση των θετικών στοιχείων του υφισταμένου μας, βοηθάει ώστε να αποκτήσει την αυτοπεποίθηση ο εν λόγω υπάλληλός μας και να εξυψωθεί, ηθικώς, μέσω της υπερηφάνειας που του παρέχει η εργασία.

Βοηθάει επίσης στο να αποκτήσει ο υπάλληλός μας περισσότερη διάθεση για εργασία και σε άλλους τομείς, που υπάρχει ανάγκη τόνωσης της αποδοτικότητάς του. Όταν δίνουμε οδηγίες ή συμβουλές στο προσωπικό μας σχετικώς με την εργασία του ή την απόδοσή του θα πρέπει να είμαστε σαφείς.

Μέχρι εδώ, οι συνεντεύξεις μας κάλυπταν το παρελθόν και το παρόν.

Στο τμήμα που ακολουθεί ο έλεγχος περί αποδοτικότητας θα πρέπει να βασίζεται στο: «τι μέλλει γενέσθαι».

Τομείς προς βελτίωση

Θα πρέπει, λοιπόν στο νέο στάδιο που μας ανοίγεται να είμαστε προετοιμασμένοι για εκφράσουμε κι εμείς τις δικές μας απόψεις.

Μαζί, λοιπόν με τον υφιστάμενό μας συμφωνούμε στους τομείς εκείνους, που θα πρέπει να γίνουν διάφορες βελτιώσεις.

Ανάπτυξη σχεδίου δράσεως

Σε ορισμένες περιπτώσεις, το σχέδιο δράσεως θα πρέπει να είναι λιτό, ως προς τον τρόπο με τον οποίο οι βελτιώσεις θα πρέπει να επιτευχθούν.

Σε ορισμένες άλλες περιπτώσεις, η βελτίωση απαιτεί περισσότερο χρόνο, για το λόγο αυτό το σχέδιο δράσεως χρειάζεται την απαρίθμηση περισσοτέρων λεπτομερειών μαζί μ’ ένα χρονοδιάγραμμα που θα προβλέπει την υλοποίηση όσων αποφασίσαμε.

Το σχέδιο δράσεως είναι το σημείο εκείνο στο οποίο εσείς και ο υφιστάμενός σας θα εργασθείτε για να βελτιώσετε την αποδοτικότητα.

Αφού ολοκληρώσαμε το σχέδιο δράσης, ορίζουμε ακριβείς ημερομηνίες, μέσα στις οποίες θα πρέπει να ολοκληρωθούν οι στόχοι μας.

Ορισμένες κατευθυντήριες γραμμές

Όταν θέτουμε ορισμένους όρους με τον υφιστάμενό μας ή στόχους, θα πρέπει να τους υπολογίζουμε ως έργο που δύναται να υπολογισθεί, να  μετρηθεί και όχι απλώς ως δραστηριότητα.

Ο σκοπός μας θα πρέπει να έχει και ένα περιορισμένο χρονικό περιθώριο.

Ρεαλισμός

Πάντα θα πρέπει να εξετάζουμε αν ο υφιστάμενός μας βρίσκεται στο σωστό επάγγελμα, ή στην καριέρα που έχει επιλέξει. Γι’ αυτό θα πρέπει, επίσης, να βεβαιωθούμε ότι είναι ικανός να φέρει εις πέρας τους στόχους και τους σκοπούς που του αναθέσαμε. Αναδείξτε ως κύριο στοιχείο τον επαγγελματισμό και την υπευθυνότητα που χαρακτηρίζει τους «επαγγελματίες» πέρα από μονιμότητα  ή σπουδές.

Θα πρέπει επίσης, ν’ αρχίσουμε από απλά πράγματα και σιγά – σιγά να αυξάνουμε τις απαιτήσεις μας.

Υπάρχουν και όρια

Περιορίστε τον αριθμό των θεμάτων που θέτετε σε κάθε έλεγχο αποδοτικότητας.

Όπως προαναφέραμε, παραμείνατε σταθεροί σ’ ένα ή δύο τομείς, οι οποίοι χρειάζονται βελτιώσεις. Αν θέσουμε, ταυτοχρόνως, τέσσερις ή πέντε στόχους, κινδυνεύουμε να καταστρέψουμε τις προσπάθειες του προσωπικού μας και τις δικές μας.

Επιτυχία ενός ή δύο στόχων είναι καλύτερο από μερική και μόνο επιτυχία σε πολλούς τομείς.

Η ουσιαστική πρόοδος είναι εκείνη που τονώνει την εμπιστοσύνη, το ηθικό.

Η ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΑΣ ΑΙΣΘΗΤΙΚΟΣ

1.Γνωρίζει πάντα ποιοι επικοινώνησαν μe το ινστιτούτο.

2.Ελέγχει τις καμπίνες και επικοινωνεί με τα μέλη.

Ψάχνει για:

v     Μια ευκαιρία για διόρθωση.

v     Μια ευκαιρία για διάγνωση.

v     Κάποιον που δυσανασχετεί / βαριέται σε κάποιο μηχάνημα.

v     Κάποιον που περιμένει στο χώρο υποδοχής.

v     Κάποιο καινούριο μέλος στην καμπίνα.

v     Κάποιον που αναγνωρίζει.

v     Κάποιον που καθυστερεί στα τελευταία ραντεβού.

v     Κάποιον που θέλει να δει την καρτέλα του.

v     Κάποιον που δείχνει να μην ξέρει τι κάνει.

v     Κάποιο νέο μέλος  για ενημέρωση.

3.Επικοινωνεί με τα μέλη.

Χρησιμοποιεί τους ακόλουθους τρόπους:

v     Χρησιμοποιεί τα ονόματα των μελών (και πρώτα το δικό του).

v     Αγγίζει.

v     Κοιτάζει πάντα προς τις καμπίνες και επισκέπτεται συχνά τα μέλη .

v     Έχει πάντα αντίληψη της μουσικής, του είδους και της έντασης.

v     Χαμογελά.

v     Δημιουργεί επαφή / επικοινωνία με τα μάτια.

v     Διορθώνει.

v     “Πουλάει” προγράμματα / υπηρεσίες / εκδηλώσεις του ινστιτούτου.

v     Ρωτάει με ανοικτές ερωτήσεις.

v     Ρωτάει τα μέλη για το πρόγραμμά τους.

v     Είναι γρήγορη στο να βοηθήσει.

v     Ενημερώνει για την πορεία των αποτελεσμάτων τον πελάτη

v     Πραγματοποιεί διαγνώσεις και κάνει προτάσεις

Η αισθητικός στο ινστιτούτο κινείται  από άνθρωπο σε άνθρωπο και όχι από «μηχάνημα σε μηχάνημα»!!!

* Τον υποψήφιο πελάτη τον προσέχουμε ακόμα περισσότερο γιατί σαφώς είναι πιθανό μέλος!!!

Tips:10 ΜΑΓΙΚΕΣ ΛΕΞΕΙΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΛΗ ΣΑΣ

Σας προσκαλούμε προσωπικά ……..

Να ξεκινήσετε μαζί μας

Θα νιώσετε καλύτερα, θα ευχαριστηθείτε

Θα διασκεδάσετε

Παρέα, άλλοι άνθρωποι

Σας θέλουμε κοντά μας………..

Θα μας βοηθήσετε να …….

Μπράβο! Συγχαρητήρια! Πολύ καλά!

Εγγυόμαστε………

Καταλαβαίνω πως αισθάνεστε γιατί κι άλλοι αισθάνθηκαν έτσι, αλλά μόλις είδαν….